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真誠領導力的雙劍合璧

時間: 2019-09-19點擊:333

 前言:

    用真誠感動每一名下屬,兩心不可以得一人,一心可得百人——真誠是領導力的真正源泉。現在都講全球領導力,那么,在這個全球化時代,尊重與自己不同的人不僅僅意味著容忍,也跟謙卑不同。謙卑是適應能力的一部分,假如說,你認為你是屋子里最聰明的人,你注定失敗。尊重的內涵很深,還意味著傾聽,真誠地從你身邊的每一個人身上學習。真誠領導力的雙劍合璧如下:

    1、敢于做真正的自己

    2、樹立獨特領導風格

    領導者必定是卓有成效的自我管理者。那么如何管理好自己,增強自己的核心競爭力,讓事業更為成功、生活更為和諧呢?你希望成為一個卓有成效的管理者嗎?高效能的管理者才能創造高效能的企業,而管理者的效能主要來自于良好的自我管理和職業習慣。自我管理是一門科學,也是一門藝術,是對自己人生和實踐的一種自我調節,也是人生成功的催化劑。達到自我管理,我們可以逐步走向自我完善,最大限度地激發自身潛能,實現人生的最大價值。

    在智慧女神雅典娜神廟上刻著唯一一句話:“認識你自己。”我想——所謂自我管理,就是指個體對自己本身,對自己的目標、思想、心理和行為等等表現進行的管理,自己把自己組織起來,自己管理自己,自己約束自己,自己激勵自己,自己管理自己的事務,最終完成自我奮斗目標的一個過程。著名企管專家譚小芳老師表示,員工自我管理作為領先企業的創新實踐,正得到越來越廣泛的認同、學習與創新。

    踏著職場的階梯一步步走上來的每一位管理精英,有必要學習自我管理嗎?答案是:管理的真相就是管理者的“自我管理”,“自我管理”需要管理者終身修煉和學習!自我管理技能是每一位管理人員的必修課,也是目前經理人員管理素質的短板。管理大師德魯克說:“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過,但管理者卻完全可以管理好自己。實際上,讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬,幾乎是不可能的事!

    “將不勇,則三軍不銳。”也就是說,作為一個領導者如果沒有迎難而上、乘風破浪、歷險前行的“勇”,則無法帶隊團隊有所作為。管理中的的“勇”并非獨立存在,而是與“道”和“智”相輔相承。何為大智大勇?難不畏險,進不求名,退不避罪。在管理的是艱險的路程,當遇到困境和非議時需要“勇,”在這個時候的“勇”就是不畏艱難險阻,始終堅持自我向正確的方向前進;當工作中取得成績之時同樣需要“勇”,這時的“勇”就是不居功、貪戀名利;而在工作中遭遇失敗之時更加需要“勇”,這時的“勇”則是不推脫責任,能夠反省自己承擔并改正錯誤。

    很多公司都會努力對年輕領導者施加影響,不希望他們的領導風格太過個性,希望他們的領導風格可以與公司業已存在的領導風格保持一致。一些公司甚至會采用一些培訓項目改變年輕領導者的領導風格,引導領導風格的轉變以期更適應公司發展。這種做法對領導者來說是個很大的挑戰:你是否會為了在組織中獲得成功而有意改變已經成形的領導風格呢?如果答案是肯定的,那么,領導者一定會發覺自己像個偽裝者,為一個目的壓抑隱藏自己的真實面目。

    在職業生涯的開始階段,這類問題是很多優秀的領導者都會遇到的。

強生公司的詹姆斯?伯克和通用電氣的杰克?韋爾奇都因為自己的領導風格與公司不一致而提出辭職,雖然最終被自己的導師留下。一位領導者,不論是自發適應組織的領導風格,還是盡力模仿其他人的領導風格,其他人都很容易看出來。因為一旦遇到較大的事件,領導者在處理問題時必然會使用自己擅長或本來就擁有的領導風格,顯現出最真實的一面,有些領導者可能是高度指令性風格,有些可能是消極被動型風格。所以,一個領導者應該努力尋找適合自己的領導風格,最大限度表現出自己的優勢,而非一味模仿別人,并對自己的領導風格找出優缺點,不斷加以改進。
    Tropicana公司的艾倫?馬拉姆在領導過程中也意識到這一點,她的一個部門主管在領導過程中有這樣的一個習慣:每次試圖說服別人時,主管總會站起來用一種居高臨下的姿態強化自己的觀點。艾倫比他整整矮了一英尺,所以艾倫發現她的身高提醒他,她在身高上不可能超越這個主管,要想真正領導他人,必須形成自己獨特的領導風格,而非單純效仿他人。著名領導力訓練專家譚小芳(預定領導力培訓,請聯系13938256450)老師認為,領導風格大概可以分為六種類型:

    一、教練型領導,指導和培養員工熟悉領導職位,為下一任領導作準備。

    一位企業領導或部門管理者,帶領著他的員工,每天在工作中,對他們進行培訓與激勵。他給他們布置工作任務,教他們去完成的方法,在他們遇到困難時給予激勵并幫助他們。他對他們亦是有愛、有嚴,也有深深的期待。他期待的是他的員工能在工作中成長起來,成為企業甚至社會的棟梁之材;期待有一個優秀的工作團隊,讓員工充滿激情而快樂地工作;期待著這個團隊能取得令人稱贊的業績,為企業、為社會做出一份貢獻。

    二、專家型領導,培養員工與自己一樣擁有精湛的專業技術與自我管理能力。

    每一個領域都有自身的特點,都有自身的運轉模式和客觀規律。例如水利工作和衛生工作,林業工作和稅務工作,機關工作和鄉村工作,等等,都有著自己的術語,有著自己一整套的工作要求和模式。要在工作中作出科學決策等,必須了解這些工作的特性和內涵,其發展趨勢,做到心中有數,做到了如指掌。這是利于科學決策方面的原因。另外,專家型領導由于其科學決策帶來的成效也會給其增添人氣,獲得下屬的支持,獲得組織的認可,從而更加有利于推動工作的開展,包括自身的發展。

    三、指令型領導,要求下屬嚴格按照公司的規章制度和領導者下達的命令做事。

    領導者是通過下達命令來進行管理的,命令的內容和形式固然非常重要,但是,更為重要的是不能忽視任務要由誰負責。一個公司的總經理對他的三個下屬下了這樣的命令:"去拿那個樣本過來。"但是,他的三個下屬只是相互看了一眼,并沒有做任何反應。此時,若你置之不理,結局是誰也不會去做。這就是下達命令者的錯誤。你應指明:"××,拜托你羅!"領導在下達命令之后,還必須說明自己說的"誰"在哪里,若沒適當人選,不論自己多么忙碌也必須成為這個"誰"。所以切勿用模棱兩可的詞句命令下屬。

    四、合作型領導,注重培養員工間和諧的人際關系,員工互相合作來一起實現組織目標。

    云計算服務提供商Salesforce.com推出類Facebook的社交軟件Chatter并將其應用于企業內部的合作中。

Salesforce.com的CEO發現公司內部創造和使用Chatter的人無法將他們的信息和觀點傳達到管理層,而這些人中有很多對顧客相當了解,可以為系統帶來更多的價值,卻不被管理團隊所知。于是,他們利用Chatter打開企業的管理之門,邀請所有的員工利用這個聊天工具表達他們的觀點。因此,公司的管理年會也由原本的200名高管參加發展到幾千名員工的共同參與。
    五、參與型領導,把自己當作員工的一員,以身作則,鼓勵員工為了共同的愿景和價值觀而奮斗。

    管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正常現象。“在一個等級制度中,每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”,這就是彼得原理。所以一個公司里,不勝任本職工作的人或許并不在少數,并且越是高層,越是關鍵崗位,任職者越會傾向于不勝任,不是因為他不優秀,而是因為崗位的責任太大,肩上的擔子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬,總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學習一下老鷹的“育子之道”:在自然界,老鷹會把自己的孩子逼向懸崖,以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們,也不妨反省一下,或許正是自己的這種“不放心、不放手”,才讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。

    六、授權型領導,把一切的事物都交給下屬,鍛煉下屬使之成為獨當一面的將才。

    領導不愿授權的原因有很多,有的領導太在意擁有權力的那種感覺,這是人性無可厚非。權力這東西誘惑確實很大,幾乎所有的人都很難拒絕這種誘惑,一旦擁有再失去是非常痛苦的。但領導人必須清楚,授權的目的是讓下屬充分發揮積極性與主觀能動性,也就是說授權是讓下屬去完成你制定的戰略目標。

    權力授出去并不是說收不會來,領導人可以根據實際情況來調整授權的范圍與期限。在我看來,有的領導人非常害怕授權后的失落感。很多領導人習慣過去的工作方式喜歡親力親為,這種方式只適合企業初創期。當企業規模逐漸增大時人數不斷增長時,那種親力親為的方式顯然已經不適合了。領導人即使再努力下屬不努力或者積極性調不上來,又如何能完成戰略目標?!

    總之,領導風格是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。當然,文中的建議不見得適合在任何一個企業中一成不變的執行。在有些企業(例如外企、創新企業)可以更加放權、平等。但是在其他企業(例如國企、傳統企業)只能適度地。

    每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念,恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位,不能只片面地追求某些數字上的指標或成績,或一切決策都從短期利益出發,而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下,正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會;反之,如果把全部精力放在追求短期指標上,雖然有機會獲得一時的成績,卻可能導致企業發展方向的偏差,使企業很快喪失繼續發展的動力。

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