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從 A 到 A+ 的 四 種 價 值

時間: 2015-03-13點擊:370

不以賺錢為目的,最后卻能因此而致富,企業長存的技巧絕不只是賺錢再賺錢,關鍵在于找到有意義的企業目的……

                                  文/吳怡靜
1917年,汽車大王亨利·福特被自己公司的股東控告“違背信托責任”,說他賺大錢不分紅,反而把盈余都拿去再投資。 瘦長、寡言、目光炯炯、54歲的福特站在密西根州法庭的證人席上,澄清為什么要把賺來的錢拿去增加生產、降低車價。因為他相信,那些只為了追求股東利益而存在的公司,最后的獲利,絕對比不上像福特汽車這樣為了某種目的——大量生產,讓人人買得起汽車——而努力的公司。
偉大,從目的開始
80多年后,短小精悍的澳洲人賈克納瑟當上了福特汽車的第七任掌門人。對內對外,他不斷溝通財務績效的重要,要求全公司追求更好的本益比。但是,高喊沖刺本益比的口號,顯然無法激勵員工拼戰,2001年,這位魅力型CEO遭解雇,黯然下臺。同樣一家公司,兩種截然不同的領導,有的能夠締造傳奇,有的卻終究黯然下臺,這給企業帶來了什么啟示?
管理顧問莫克吉雅尼說,最大的啟示就是企業絕不能只為了賺錢而存在;偉大企業的首要宗旨,在于追求有意義的企業目的(purpose);企業的利潤(profit)其實是隨之而來的副產品,就像當年的老福特,他不以賺錢為目的,后來卻因此致富一樣。
莫克吉雅尼(Nikos Mourko-giannis)是英國潘希亞(Panthea)顧問公司資深合伙人,最近寫了一本新書《目的:偉大企業的起點》。
老實說,這樣的書名聽起來有些無趣,甚至有唱高調的嫌疑,不過,可別因此而低估了這本書的內容和影響力。因為包括食品大廠康寶湯的首席執行官柯南在內,企業領導人已經開始把它列入必讀書單;《紐約時報》不久前也夸說,這是一本被2006年商業好書榜錯過的遺珠。
想讓你的企業“基業長青”嗎?關鍵,就是要找到有意義的企業目的。許多領導人以為,只要有了使命宣言和競爭策略,就能保證成功。問題是,光靠這些充滿商業術語的What(要成為什么)與How(如何做),并不足以激勵人心和士氣。
 
為何而戰的深層力量
真正的激勵力量,來自于Why(為何而戰),也就是目的。
跟愿景或策略比起來,目的站在最頂端的制高點,它是企業領導人所認同的價值觀——什么是對的、什么是值得努力的。當企業選擇經得起時間考驗的品德理念作為目的時,發揮的力量最可觀。
“目的就是你的品德DNA,”莫克吉雅尼直言,“一種你從來不必思索、自然地深信不疑的價值觀。”
 
站上最頂端的制高點
這種目的,與企業的成功息息相關。許多偉大的企業領導人和領導團隊,往往能通過某種共享目的,創造企業的深層動力。這種目的導向(purpose driven)的深層動力,讓他們有效地激發員工士氣,鼓勵創新,建立起可長可久的競爭優勢。
1962年,山姆·沃爾頓在美國阿肯色州的鄉下小鎮,開了第一家沃爾瑪商店。老山姆是個精打細算的生意人,難得的是,賺錢卻不是他創立沃爾瑪的唯一目的,“為顧客省錢,讓顧客滿意”才是他認為更重要的價值。
他重視企業文化,把員工稱為伙伴,鼓勵他們以友善、愉快的態度對待顧客。 “他們開始抬頭挺胸,眼睛看著顧客說話……沃爾瑪幫助他們謀生,也讓他們更有自信了,”沃爾頓在自傳中這么描述。員工士氣高,服務做得好,加上低價反饋策略,打造出高度忠誠的顧客基礎,為沃爾瑪奠定了持久的競爭優勢。
“我相信,有千百萬人們的生活,都因為沃爾瑪的存在,而變得更好,”一生強調善待員工與顧客的沃爾頓,自述中透露了濃厚的利他主義精神。
包括利他精神在內,莫克吉雅尼在新書中,歸納出四種最能幫助今日領導人建立競爭優勢的企業目的,并且提醒領導人,如何讓目的與策略密切配合:
 
1、勇于發現(Discovery)

以發現為目的,它對應的價值是“求新”(The new),價值基礎在于“隨心所欲,自由選擇”。
這種價值,源于19世紀丹麥思想家齊克果的存在主義,認為人類有選擇的自由。“在每個選擇里,我們都有發現新世界的潛力,”莫克吉雅尼說。
就像哥倫布發現新大陸、人類登上月球、網絡改寫商業競爭一樣,發現者的人生,是一場探險之旅。因為自由自在,不受傳統羈絆,所以能夠發現新事物、新意義。早年創辦日本索尼的井深大,直接就把“體驗技術創新的喜悅”,列為公司存在的理由之一。
如果你的企業目的是為了發現,就應該以英特爾為師。創辦人葛洛夫當年說出“唯有偏執,才能存活”這句名言,并不是因為他開始畏懼,而是他知道,求新的腳步永遠不能松懈。維京集團的布蘭森也是這樣:他不停地尋找各種新挑戰。永遠想要掌握全世界的需求,推出更新的服務。

2、追求卓越(Excellence) 

以卓越為目的,對應的價值是“至善”(The good),價值基礎在于“通過卓越,實現幸福”。這種價值源自亞里士多德,認為追求卓越,才是人生的至善。
因為追求卓越,造就出了歐洲最壯觀的教堂,以及今天商界最成功的專業公司、創意事業。
判斷卓越與否,標準在于技藝,而不是顧客的眼光。中古歐洲的工匠,往往會在大教堂的偏僻角落,費心刻上美麗的天使,游客看不到無所謂,只要上帝看得到這些精湛的手藝,工匠就滿足了。

同樣的道理,追求卓越的企業,寧可拒絕客戶,也不愿犧牲品質。而真正的翹楚企業,例如華倫巴菲特主持的投資公司柏克夏海瑟威,不但堅持卓越,還能獲利賺錢,兩者兼得。 

以卓越為目的的企業,第一,組織不必大。柏克夏海瑟威的集團總部,員工人數只有十來個;BMW在汽車業的標準里,絕對是一家小而美的賺錢公司。

第二,追求卓越,絕對不能采用低成本策略(cost leadership):因為你賣的不是大宗商品,價格戰無法為你帶來優勢。真正的利潤,必須來自優異的營收表現。
 
蘋果電腦的售價遠高于戴爾,就是因為消費者愿意為了更優越的產品而多花一筆錢。相比之下,包括摩托羅拉和德意志銀行在內,很多企業試圖魚與熊掌兼而得之,一邊走低成本路線,一邊追求高品質,結果都失敗了。

對卓越型公司來說,“平庸化”是最大的致命傷。標榜店內食物最新鮮的英國連鎖超市圣斯伯里(J Sainsbury),近年來卓越的光環開始褪色,因為對手特易購(Tesco)后來者居上,訓練他們的員工,自動把快要腐爛或過期的產品從貨架上移除。同樣的例子,蘋果電腦因為設計品質變差,多年來一蹶不振,直到又把賈伯斯找回來重掌兵符,才再次用卓越讓世界刮目相看。 

3、利他主義(Altruism) 

以利他為目的,對應的價值是“有益”(The helpful),價值基礎在于“關懷他人,助人為樂”。
它源于18世紀英國哲學家休姆,認為人類行為的根本目的,是要增加快樂,而且人們天生具有同情心,對公眾的利益和別人的幸福,懷有關切的感情。

這樣的利他主義,不僅是各種慈善團體、政治與社會運動的核心價值,也是許多企業用以激發深層動力的核心目的。這些企業組織展現利他精神的方式各有不同,有的是提供體貼入微的額外服務,例如諾斯壯(Nordstrom)百貨與萬豪(Marriott)酒店;有的是提供低價商品來改善顧客的生活,例如沃爾瑪;還有不少企業是利用科技與創意,提升人類的生活體驗,例如惠普公司與賀軒卡片。 

不過,以利他為目的的企業,最怕被外界譏為“偽善”。沃爾瑪與馬莎百貨,這幾年都因為剝削員工的爭議而搞得灰頭土臉。亨利福特的曾孫比爾福特接下新掌門的職位時,一心想把公司的企業目的,改成致力于環保的利他主義,但是說得多、做得少,顯然沒有收效。 

商場如戰場,利他型企業面對強大的競爭壓力,莫克吉雅尼建議,不妨多借鑒沃爾瑪等成功典范的經營之道,務必保持嚴明的財務紀律,畢竟還是要把荷包養大,才能持續行善。

4、英雄主義(Heroism) 

以英雄主義為目的,對應的價值是“有效”(The effective),價值基礎在于“改變世界,展示成功”。源于德國尼采的超人哲學,英雄主義造就了羅馬帝國、溫布頓網球賽冠軍選手,以及埃克森美孚和微軟等,許多締造了驚人成長的知名公司。

當年的比爾·蓋茲,夢想要把他的作業系統放進每一臺個人電腦,成為資訊經濟時代英雄主義的代表人物。而“為世界裝上輪子”的亨利福特,則是工業時代最負盛名的企業英雄。
這種雄心壯志的激勵力量之所以可觀,不在于目標有多偉大,而在于企圖與膽量、在于對成為贏家的著迷與意志。如果你的企業目的是英雄主義,一定要謹記,外界對你的尊崇,主要來自于你的實力與效用。軟件業霸主微軟成立慈善基金會、大量生產的福特并購講究精細工藝的捷豹汽車,這些多元延伸的動作,對于兩家公司的經營事實上并沒有太多助益。

最好的策略,就是保持高昂的斗志。“掌握你自己的命運,否則別人就會來掌控你,”杰克·韋爾奇一語道出了策略玄機:英雄型企業,必須追求規模的極大化,或至少獨占一方利基,因為如果你做不到老大或老二,改變世界的目的,恐怕就沒那么容易實現了。

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