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用“對標管理”提升管理會計實踐水平

時間: 2019-09-03點擊:413

  提升管理會計水平已成為當前企業尋求發展、尋求突破的重要手段。對標管理,作為一種新穎的管理方式,可幫助企業找到更適合的成本、預算及績效管理榜樣,并通過與“榜樣”對標,發現成本、預算及績效等存在的問題,及時優化流程與變革組織,持續改進,大力提升管理會計水平。

  對標思想起源于美國,起初是想利用對標方法尋找與別的企業之間的差距,僅作為調查比較的一種基準方法。后來,引入到管理會計中,其理念方法更加成熟先進,并被譽為二十一世紀“三大管理工具”之首。目前,全球財富五百強90%以上的企業都將對標管理作為一項常規的成本、預算及績效管理工具。

  對標管理是指企業以行業內或行業外的榜樣企業作為標桿,從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷,通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足,從而超過標桿企業的過程。其核心在于挖掘并找到企業成本、預算及績效管理“標桿”的原因或路徑。對標思維可以突破一些難以解決的問題瓶頸,幫助企業做到持續發展并完善。按標桿對象的不同可以將其分為內部對標和外部對標。內部對標能使好的管理會計方法在全公司迅速的推行開,并有效地執行;而行業外部對標可以使企業不斷地發現自己的缺陷,找到不完善的地方,及時作出相應的措施。

  20世紀70年代末,美國施樂公司最早提出了對標管理并應用于企業實踐。20世紀90年代以來,國內多家企業開始使用這一方法。例如,聯通公司總部預算目標對標管理,就是總部通過選擇標桿,擬定并設立基準目標底線。外部標桿是將公司對未來的預期與行業其他運營商相比較,幫助公司制定短、中、長期目標;內部標桿是建立在以往年度預算的基礎上,取長補短,優化當年預算。除此以外,還確定了成本控制是其預算規劃的重點,總部確定了成本費用幾十個控制點,對每項成本費用設立兩級標桿并制定相應的考核要求:一是先進標桿(全國排名前15名的平均水平),二是全國平均標桿。

   2009年,煙草行業拉開了對標管理的序幕,確立了一切以量化管理為基礎,以PDCA循環(質量環)進行的對標原則,從認真開展對同行業30個一級指標、48個二級具體指標分析入手,樹立“立標、對標、達標、創標”意識,營造人人參與對標、事事進行對標和“比、學、趕、超”的良好氛圍,找到一條基層煙草企業對標管理的新路,在成本、預算及績效管理方面取得了較大成效。

  又如,房地產業領先者萬科集團2003年提出以美國最優秀的房地產開發商Pulte Homes公司作為標桿企業,以該公司為參照標桿,對其進行全方位的研究與學習,這是使萬科能夠實現規模增長的不可或缺的關鍵因素。

  如兵裝集團,提出以加強對標管理為抓手,致力于建立和健全以價值創造為核心的對標管理體系,每年向各企業下發EVA和EVA率對標標桿值,指導企業抓住對標中存在的“短板”,實施有針對性的改進措施。對于差距較大的企業,發出預警通知或限期整改令。還將EVA對標改進情況與經營業績考核掛鉤。
  當然,如果不了解標桿管理的深層運作原理以及其企業所處的環境,僅僅盲目的去進行淺層次的對標管理,結果往往適得其反。例如,國內很多企業去學習海爾的OEC(全面質量管理法)、模仿肯德基等知名企業的管理方法,卻沒有對標桿企業的各項指標分析到位,在這種情況下,對標管理不但無法幫助企業更好地發展,反而會招來了更多的麻煩。

  在成本、預算及績效方面,進行對標管理一般有五個步驟:第一,對標桿企業在生產、經營、管理、科技創新與企業文化等方面進行全面系統的分析,并找出自身存在的問題、差距以及原因,理清公司實現對標管理的思路, 將指標逐步分解,不斷細化,最終完成全面的對標管理。第二,建立一個科學合理的數據庫,由此樹立標桿,學習榜樣。第三,對照標桿對象,在一些關鍵的有差距的指標上進行分析,找出問題原因,并制定相應的措施進行改善管理。 第四,緊緊圍繞相關的工作部署,認真貫徹落實,并定期指導、監督檢查,以確保能有效實施做出成績。第五,培養追求卓越的意識,對標不是目的,目的是通過不斷地進行改善、創新,逐漸地將差距變為優勢,并努力將自身建設成為本行業的標桿企業。

  需要注意的是,在管理會計的對標管理中也存在一些問題,要引起管理者重視。

  一些企業對對標工作與企業的經營實際與管理會計狀況相結合認識不足,這就造成對標管理與企業戰略結合不充分。對標管理不單單是會計部門或者某環節的事, 是一個全局性、全員性的工作。

  要謹防“標桿”企業為迷惑追趕的企業,而披露出虛假的榜樣信息,使對標企業誤入“陷阱”,甚至帶來“滅頂之災”。

  從管理重心角度來看,對標管理應突出重點,不同規模、不同企業、不同階段甚至不同產品檔次,管理改進的側重點都應有所區分。不能只是重對比,輕改善,而是要將通過對標發現的問題及時落實到優化流程與組織變革上,并形成完整的持續改進循環系統。持續改進是成本、預算和對標管理的內在需求和靈魂實質,從思想根源上引導培養追求精細化的思維方式,要全面營造持續改進的濃厚氛圍,為實現由大到強新跨越增添動力。

  對標管理可作為產品改進、企業發展、贏得競爭對手、保持競爭優勢的重要工具。企業領導要把對標管理視為一項經常性活動。管理會計人員也要恰當的利用好對標管理方法,選對標桿,查漏補缺,推動企業向業界內最好水平看齊,并逐漸超越標桿企業,彰顯管理會計的巨大威力。 

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