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員工激勵的“四力模型”

時間: 2019-09-02點擊:359

影響員工激勵度的四個驅動力

由于這四個驅動力在我們大腦中已經根深蒂固,所以它們得到滿足的程度會直接影響我們的情感,進而影響我們的行為。下面我們來看每個驅動力是如何發揮作用的。

獲取

每一個人都會努力去獲取一些稀缺的東西,以此提高自己的幸福感。這個驅動力得到滿足,我們就會感到高興;反之,則會覺得不滿意。這種現象不僅適用于食物、衣物、住房、金錢等有形物品,也適用于旅行、娛樂等無形的體驗,更不用說那些能提高我們社會地位的事情了,如得到晉升,得到一個拐角辦公室或者進入公司董事會。“獲取”這個驅動力往往是相對的(我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進行比較),而且是難以滿足的(我們總是想得到更多)。這也就是為什么人們總是不僅關心自己的薪酬,也關心別人的薪酬。同時,這也解釋了設定工資上限為什么會這么難。

結合

許多動物都與父母、親屬或種群建立密切關系,但只有人類把這種關系擴展到了更大的群體,如組織、社團和民族。“結合”驅動力得到滿足,人們就會產生熱愛、關懷等強烈的積極情感;反之,則會出現孤獨、憤世嫉俗等消極情感。在工作環境中,當員工為自己是組織的一員而感到自豪時,他們的激勵度就會大大提高;而當組織背叛他們時,他們就會士氣低落。這也就解釋了,為什么員工發現自己很難脫離開所在部門或事業部,因為他們對關系最密切的同僚有了依戀之情。但有一點是對的:如果員工能對更大的集體產生歸屬感,他們有時候就會更關心組織,而不是自己所在的那個小團體。

理解

我們都渴望了解周圍的世界,并從科學、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情,并且提出合理的行動和應對措施。當事情看上去毫無意義時,我們會感到沮喪;而尋找問題答案的挑戰,常常會讓我們充滿激情。在工作環境中,正是由于“理解”這個驅動力,我們才渴望做出有意義的貢獻。當員工所做的工作具有挑戰性,并能讓他們成長和學習的時候,他們就會受到激勵。而當他們所做的工作看起來毫無價值或毫無前途時,則會士氣低落。覺得自己才干無法施展的員工往往會離開公司,去其他地方尋找新的挑戰。

防御

面對外來威脅,保護自己,保護我們的財產和成就、家庭和朋友、思想和信仰,這是我們的天性。這種驅動力根植于“斗不過就逃”的反應當中,這是大多數動物共有的一種基本反應。對于人類來說,它不僅表現為攻擊性或防御性的行為,還表現為尋求建立一系列制度來推動正義、明確目標和意圖,并且允許人們暢所欲言。這種驅動力得到滿足后,人們會覺得安全和自信,否則就會產生恐懼、憎恨等強烈的消極情感。“防御”驅動力在很大程度上解釋了人們為什么會抵制變革。它也可以用來解釋,為什么公司被人并購(這是一項特別重大的變革)會讓員工陷入頹廢,即便這個交易可能是拯救組織的唯一希望。例如,頭一天有人還告訴你,你工作很出色,是公司不可或缺的人才,而到了第二天,公司卻因為重組讓你走人,這對你的“防御”驅動力絕對是一個直接的挑戰,而且是難以預料的。因此,獵頭公司經常在這種轉變期來挖人也就不足為奇了。它們知道,這時候的員工往往感到很無助,管理者似乎可以隨心所欲地做出人事決定,而他們只能聽憑擺布。

我們討論的這四個驅動力都是相互獨立的,沒有主次之分,也不能相互替代。如果員工對組織沒有歸屬感,或者他們的工作似乎毫無意義,或者他們覺得缺乏保障,那么你付給他們再高的工資,他們也不會對自己的工作充滿熱情。如果員工工資很低,或者工作極其無聊,員工度日如年,那么無論你再怎么努力,也不可能讓他們凝聚成一個非常緊密的團隊。在這樣的環境中,員工還是會給你干活的——因為他們可能需要錢或者沒有其他更好的出路,但是他們不會為你盡全力的,一旦他們有更好的出路,你很可能會徹底失去他們。要想充分激勵你的員工,就必須同時滿足所有四個驅動力。

員工激勵的組織杠桿

盡管對任何公司來說滿足員工這四個基本情感驅動力都是至關重要的,但我們的研究表明,每一個驅動力都可以用不同的組織杠桿來加以滿足。

獎勵制度

“獲取”驅動力最容易通過組織的獎勵制度予以滿足。當然,這還得看組織的獎勵制度能否有效界定員工的不同表現,將獎勵與績效掛鉤,以及給予最優秀的人員晉升的機會。在蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)收購NatWest銀行時,后者的獎勵制度主要是圍繞內部關系、地位和工作年限來建立的。收購后,蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎勵制度,讓管理者承擔實現具體業績目標的責任,而對超過平均業績水平的員工給予獎勵。原NatWest員工對新公司的擁護,遠遠超過了一般收購案例中員工對新公司的擁護程度,原因之一就在于新的獎勵制度雖然很嚴格,但它認可個人的成績。

實耐格公司(Sonoco)是一家工業品和消費品包裝材料制造商,它統一實施了一項變革舉措,將員工獎勵與業績明確掛鉤,以便更好地滿足員工的“獲取”驅動力。過去,公司設定的業績目標很高,但對實現目標的員工幾乎沒有什么獎勵措施。1995年,在當時剛上任的人力資源副總裁辛西婭·哈特利(Cynthia Hartley)的領導下,該公司綜合個人指標和集體指標,建立了按業績計酬的制度。從定期組織的內部調查來看,員工滿意度和參與度都提高了。翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)2005年評選“全美人才管理組織二十佳”,實耐格榜上有名。這個榜單上大部分是大公司,例如3M、通用電氣(General Electric)、強生(Johnson & Johnson)、戴爾(Dell)、IBM等,實耐格是為數不多的幾家上榜中型公司之一。

文化

要滿足員工的“結合”驅動力,培育強烈的同志情誼,最有效的方法就是建立一種促進團隊合作、協作、開放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門為政的舊思維方式,把兩家公司的員工組織到一起,共同完成目標明確的節支和促收項目。這種新的組織結構對雙方公司來說都是一個新的開始,有助于員工打破舊的歸屬關系,建立新的關系紐帶。為了樹立一個良好的榜樣,由雙方高管共同組成的公司執行委員每周一上午都要召開例會,討論和解決各種問題——此舉減少了可能導致高層決策緩慢的官僚和政治程序。
另一家具有典范性文化的企業是Wegmans連鎖超市,它已連續十年躋身《財富》雜志“100家最適合工作的公司”之列。這個家族企業很重視在公司文化當中營造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關心他們,員工之間也彼此關懷,這正體現了員工的團隊感和歸屬感。

崗位設計

滿足“理解”驅動力的最佳途徑是設計出有意義、有樂趣且具有挑戰性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅持成本節約,卻投入巨資在公司附近建立一流的商學院給員工提供培訓。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的“結合”驅動力,也促使員工以更廣的視角來思考他們可以如何為同事、客戶和投資者的成功做出貢獻。
加拿大太陽馬戲團(Cirque du Soleil)也致力于讓工作充滿挑戰性,讓演員獲得成就感。盡管排練和演出時間非常緊張,演員們往往疲憊不堪,但劇團卻成功吸引并留住了他們,因為它為他們提供創作的空間,并鼓勵他們完善自己的技藝。演員們也可以對演出發表自己的看法,并可以參加不同的劇目,以便學習新的技能。此外,他們還經常到世界各地的藝術院校去,接受一流藝術家的指導。

績效管理和資源配置流程

公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程,有助于滿足人們的“防御”驅動力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能并不同意某個最終決策,如他們看好的項目被否決,但是他們都能理解這個決策背后的原因。該行的新技術項目都得由跨業務部門團隊進行評審,而評審標準是非常明確的,例如對公司財務業績的影響。在調查中,員工都表示,這個流程很公正,撥款審批標準也很透明。雖然該行對員工要求很高,但員工們仍然認為它是一個公正的組織。

美國家庭人壽保險公司(Aflac)也多次入選《財富》雜志“100家最適合工作的公司”榜單,它在如何多管齊下利用組織杠桿滿足員工的情感驅動力這一問題上,也做得非常成功。該公司以非常高調的方式認可和獎勵取得卓越績效的員工,從而滿足員工的“獲取”驅動力。

它還組織各種文化建設活動,如“員工答謝周”,旨在建立一種歸屬感。為了滿足員工的“理解”驅動力,公司投入大量資金為員工提供培訓和發展機會。銷售人員除了做銷售之外,還有機會通過管理、招募和為新的銷售人員設計培訓課程等方式來培養新的技能。為了滿足“防御”驅動力,公司還采取舉措改善員工的生活質量。除了提供培訓和獎學金,它還提供各種福利,如公司幼托服務,幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策,以培養員工對組織的信任。公司的管理理念是以員工為中心,也就是把關心員工放在首位。公司相信,這會讓員工把關心客戶放在首位。

上述公司案例都說明了不同組織杠桿是如何影響員工的整體激勵度的,而美國家庭人壽這個案例更是揭示了如何通過具體舉措全面滿足所有四個驅動力。我們的數據表明,這種全面的方法是最有效的。從員工調查的數據來看,任何一個驅動力只要稍有加強,整體激勵度就會出現相應的提升,但是與其他公司相比,激勵度的大幅提升還是來自對所有四個驅動力的整體影響。之所以會這樣,不僅是因為有更多的驅動力得到了滿足,而且因為多管齊下能讓這些驅動力相互加強——整體性方法要勝過部分之和,盡管加強每一部分也確能有所貢獻。就拿一家在員工激勵度方面排名第50百分位的公司來說。員工按0-5分對公司的崗位設計(這是對“理解”驅動力影響最大的一個組織杠桿)進行評分,如果評分提高1分,上升到第56百分位。如果同時加強所有四個驅動力,員工激勵度將提高21%,排名躍至第88百分位。所以,從員工滿意度、參與度、投入度及留任意愿來看,這將給公司帶來巨大的競爭優勢。
直接上司的角色

我們的研究還顯示,并不是只有組織才能提升員工激勵度或者滿足員工的情感驅動力一一員工對自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認,有許多組織因素會影響他們的激勵度,而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的,但對于上司激勵員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中,員工認為在滿足他們的四個驅動力方面,上司與組織政策同樣重要。換句話說,他們認為管理者對如何執行公司流程和政策擁有一定的控制權。

員工并不指望上司能對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設計或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內確實有一定的決定權,例如同樣是處在一個不太完善的體制當中,有些人會被束住手腳,有些人則游刃有余。例如,管理者可以在表彰、認可和任務選派等方面把獎勵與員工表現掛鉤。他們還可以在分配獎金時向績效好的員工傾斜。同樣,即使是在不推崇同志情誼的冷血文化中,管理者也可以設法鼓勵團隊合作,讓工作更有意義、充滿樂趣。許多上司深得下屬好評,就是因為他們培養了一種高激勵度的部門環境,盡管整個組織在這方面做得并不好。當然,也有管理者在高激勵度的組織中打造了一個頹廢的部門環境。

盡管員工指望不同的組織因素能夠滿足自己不同的驅動力,但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下盡最大努力滿足他們所有四個驅動力。我們的調查顯示,即使員工發現自己的上司只在其中一個方面比其他管理者差很多,而且整個組織面臨很大的局限性,他們也會給出很低的評價。其實,員工是非常公正的,他們會用全局的視角來觀察問題,從更高的組織層面來評價管理者,但他們也會根據組織要求以外的標準對管理者做出一些細致的評價。總之,他們知道哪些事情是管理者不能做的,也知道管理者應該能夠做哪些事情來滿足下午的所有基本需求。

我們調查的那家金融服務公司有一名管理者,他在滿足下屬的“獲取”、“結合”和“理解”驅動力上比其他管理者做得都好,但下屬們認為他在滿足“防御”驅動力上的表現低于公司的平均水平。結果,這個團隊的參與度和投入度都比公司整體水平低。盡管這名管理者滿足其中三個驅動力的能力很強,但他滿足最后一個驅動力的能力相對薄弱還是削弱了團隊的整體激勵度。

我們的模型假定,員工的激勵度是受一系列復雜的管理和組織因素影響的。如果我們認為員工受到激勵后能夠提升組織的績效,那么本文提出的有關人類行為的洞見就將幫助公司和管理者滿足員工最基本的需求,從而讓他們發揮出最大潛能。
 
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