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戰略性績效管理流程:化戰略為績效

時間: 2019-07-26點擊:255

企業是一個永恒的話題。績效管理的關注點已經從事后的、片面的財務指標模式發展到價值模式和戰略模式。價值模式是對財務指標模式的調整,它設計出更接近于企業經濟現實并能反映出企業未來價值創造的指標,其代表是1982年斯特恩•斯圖爾特(Stern Stewart)公司提出的經濟增加值(EVA)理論;戰略模式是對財務指標模式的補充,它通過補充非財務指標而從多個角度來全面反映企業績效,其代表是1992年羅伯特•卡普蘭(Robert S. Kaplan)和大衛•諾頓(David P. Norton)提出的平衡計分卡(BSC)理論。因此,作為企業管理和體系的關鍵一環,績效管理應當是一種將企業戰略統一、連續地貫徹執行的有效方法。

 

一、問題:傳統績效管理模式的缺陷

績效管理體系的建立和健全程度會直接影響企業業績。據全球最大的人力資源咨詢機構翰威特公司調查顯示,就總體股東投資回報率指標而言,缺乏績效管理的企業為0,而具備績效管理的企業為7.9%;就股權收益率指標而言,前者為4.4%,而后者為10.2%;就資產回報率指標而言,前者為4.55%,而后者為8%。同時,據埃森哲咨詢公司研究表明,與全球同業績優企業相比,實際上,國內績優企業在績效結果和績效管理方面尚有巨大差距。在診斷分析大量國內企業案例的基礎上,筆者認為,國內企業傳統績效管理模式主要存在以下若干缺陷:

1. 績效與戰略脫節。企業戰略本身缺乏可行性和可持續性,或者缺乏滾動循環的戰略

。經營目標、日常行動未與戰略目標緊密銜接,使管理層和員工“只顧低頭拉車,不管抬頭看路”。

 

2. 組織和人員職責缺陷。績效管理方面的職能職責界面模糊,高層領導的推動力量與表率作用不足;業務部門經理人員參與度不高,教練意識薄弱;人力資源部的專業化水平亟待提升;基層員工對績效考核存有偏見,并有抵觸情緒。

3. 傳統績效管理流程的弊端。目標與計劃制定階段,一方面缺乏對關鍵績效指標的整體優化設計,以致偏重歷史性、結果性、財務性指標,輕視前瞻性、驅動性、客戶導向的指標,且未能充分考慮時間、質量、成本等三類指標數量上的平衡;另一方面,缺乏對單個指標進行有效性檢驗。執行與監控階段,未能將目標與職責有效地進行縱向分解和橫向協同,溝通和指導性工作不多,缺乏平衡計分卡管理信息系統的有效支持,也需要建立管理會議和管理報告機制,還需要實施質量圈、持續改進、最佳實踐等系列項目。評估與改進階段,評估結果常常不符合正態分布,而且與薪酬、職業發展、績效改進等工作未充分掛鉤。

二、方向:

管理流程框架及戰略制定

 

按照最佳實踐研究結果,

績效管理流程總體上包括五個步驟:企業戰略的制定、關鍵績效指標和目標的制定、績效計劃的制定與執行、監控與績效評估和獎勵與績效改進(如圖1)。

 

制定成功的戰略是績效管理有效運作的前提。邁克爾•波特提出兩個基本的競爭戰略:低成本或差異化。在此基礎上,邁克爾•特里西(Michel Treacey)和弗雷德•威瑟姆Fred Wiersema)提出三種基本戰略:運營卓越(對波特成本戰略的解釋)、客戶關系和產品領先(兩個差異化戰略)。阿諾德•海克斯(Arnoldo Hax)和迪安•懷爾德(Dean Wide)提出了第四種通用戰略——系統平臺(Lock-in)。因此,我們共有四種通用戰略可供選擇:

? 整體成本最佳:為客戶提供持續的、及時的、低成本的產品和服務。其特征是:最低成本;明確標準的產品/服務;關注流程改進和降低成本;嚴格的衡量指標和職責。代表性公司是:西南航空、豐田汽車、Dell計算機、麥當勞和沃爾瑪等公司。

? 產品領先:為客戶提供具有延展性、技術/性能最佳的產品和服務。其特征是:不斷推出新產品;追求新科技;領先市場;劃時代的創新;高風險/高回報。代表性公司是:索尼(Sony)、奔弛和英特爾公司。

? 客戶解決方案:為客戶提供一系列定制化的產品和服務,并結合相關知識幫助客戶解決問題。其特征是:超高標準的服務;客戶化的解決方案/出色的服務;對客戶的極端負責與承諾;熱忱回應和極強的適應性。代表性公司是:IBM、高盛(Goldman Sachs)、美孚(Mobil)等公司。

? 系統平臺:為客戶提供的平臺成為產品和服務的標準。其特征是:最終用戶的高轉換成本、核心產品擁有合法保護、復雜結構和持續升級的秘密;視大量的輔助廠商為客戶、強有力的創新流程;復雜而又易用的信息平臺;強調收入增長而不是生產率。代表性公司是:微軟、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。

三、實施:閉環式的績效管理過程

從圖1中可以看出,整個企業績效管理過程是在戰略的指導下,以回路相連來保證關鍵績效指標和企業戰略的緊密連接。各步驟的主要目標和任務如下:

1. 關鍵績效指標和目標的制定

關鍵績效指標和目標的制定是企業績效管理流程的起點和核心。關鍵績效指標是根據企業所設定的各項戰略目標而制定的可量化目標,一旦企業的戰略目標得以確定,關鍵績效指標就可以為企業提供明確而直觀的方法以衡量各項戰略目標達成與否。

關鍵績效指標的整體設計可以采用國際通用的平衡計分卡模式,分別是財務指標、客戶指標、流程指標和員工指標(如圖2)。

一般地,關鍵績效指標和目標的制定采取自上而下的方法,先后分別制定出企業層級、部門層級和流程層級的績效指標和目標。這種自上而下的細分方法體現了流程和部門層級與企業層級的關鍵績效指標和目標的緊密聯系,從而確保每一個部門、流程都在為實現總體戰略目標而努力。

2. 績效計劃的制定與執行

績效計劃不但為各層級提供具體的行動計劃,而且也為每一個績效目標的最后達成做出階段性分解。同時,績效計劃也為現有資源的分配和未來資源的投入提供了基礎。部門層級和流程層級應按照績效目標設計出相應的關鍵績效目標達成計劃和財務預算,并通過企業管理層審批以確保關鍵績效目標達成計劃和財務預算與企業層級相一致。

3. 監控與績效評估

監控與績效評估是根據績效目標對各部門和流程的實際績效表現進行衡量和考核,及時了解企業內部的運行情況和發現存在的問題與差距,這對于持續地提升績效水平是必要的。

在監控和評估過程中,通常應用預警或例外報告、主要業績指標趨勢圖、原因分析及行動計劃以及要素水平分析等分析工具以及述職會議、績效面談、績效報告等管理溝通形式。

4. 獎勵與績效改進

在具體實踐中,績效評估結果要符合正態分布要求,獎金分配、薪資調整、職位調整、培訓開發、職業發展等應當與評估結果正相關。需要對績效結果不同的部門或個人分類激勵、區別對待:一方面,對績優的的進行獎勵和表揚,比如惠普公司通過管理、環境、事業和感情四個方面來挽留績優員工;另一方面,對表現欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。激勵制度可以有不同的實現方法,比如對員工或部門進行表揚、給予現金嘉獎、讓員工享受額外的假期或讓員工擁有股權等等。


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