歡迎光臨華夏管理培訓網![免費注冊][會員登陸] 今天是:

利用對手的弱點解決消費者痛點

時間: 2020-01-14點擊:24

特別是在已經飽和的市場中,一家公司市場份額增長多數都以犧牲競爭對手的利益為代價,我嘗試尋找和利用對手的弱點。對于領導者的期待是能言善辯還是坦誠,公眾的態度早已發生轉變,幸運的是這種轉變朝著我擅長的方式發展。看看2016年的美國總統大選,或者人們對馬克·庫班(Mark Cuban)和伊隆·馬斯克(Elon Musk)溝通方式的喜愛。

gelaier.jpg

  T-Mobile CEO 約翰·萊格爾(John Legere)

  CEO每份聲明都須法務團隊審核的時代已經過去,這真是大解脫。人們想要領導者展露真實的一面,而不是只說連篇的法律術語。

  多問一遍“為什么”

  2012年9月,在我入職T-Mobile的第一天,立刻意識到幾件事情。首先,盡管員工們士氣低沉,公司總體文化完好無損,并且有進一步變強的潛力。一線員工的平均年齡是27歲,他們在尋找能夠激勵他們的人。他們只想要一位領導者,能向他們保證未來會變好,并引導他們把力量用在正確的方向上。其次,我還發現公司的運營方式像一支準軍事部隊,法律和部門在管理上介入過多。入職那天我本想組織一場員工大會,但被告知只能與資深員工對話。最后,我堅持給全體員工直播整場會議,并且歡迎任何人提問。太嚴格的等級制度可不是好事!第二天我碰到了一名員工,他是退伍老兵,曾在阿富汗服役。因為怕反戰的同事心煩,他不能把戰友的合照擺在桌上。我拍了一張照片,照片里他坐在我的座位上,桌上放著他的那張照片。我告訴他,如果任何人對他的照片提出異議,讓那個人來找我。公司的官僚主義真是浪費時間、扼殺士氣,這不能發生在我管理的公司中!

  當看到自己無法認同的事情,我都會問為什么,聽到解釋之后,我還要再問一遍原因。這是一個從5歲小孩兒身上就能學到的領導技巧。

  我最重要的一項發現不僅僅針對T-Mobile一家公司,而是關于整個無線通信產業,那就是人們討厭它。我的辦公電話有條專線,它能在無人知曉的情況下,直接監聽客戶服務電話。我每天都會這么做,尤其是最初那段時間,它讓我更深入洞察到消費者痛點。例如,消費者不喜歡受限于合約。他們厭惡為難以理解或不受控制的功能付費,比如數據和漫游。

  因為行業早期的營銷方式,人們認為手機是免費的,而實質是手機廠商隱藏在運營商背后,讓無線通信服務供應商提高每月資費,使他們700美元的手機顯得便宜。在這一行業成功的最佳方式已經很明朗,就是盡可能用與現有運營商不同的方式做事,做完全相反的事。這是我們開始Un-carrier(非運營商/去電信化)戰略的起因。

  我發飆了

  最初,我著手解決突出問題。T-Mobile不銷售iPhone,所以我們拜訪蘋果公司,與他們完成了一筆交易。T-Mobile的信號一直備受詬病,所以我們開始盡可能多地購買無線頻段。我們還收購了小型競爭對手MetroPCS,希望能主導快速增長的預付費市場。作為德國企業子公司的運營方式讓T-Mobile處處受限,與MetroPCS結合,T-Mobile就有機會通過買殼上市公開發行股票,用資本持續投資基礎建設。這些動作沒什么驚艷的,任何一個華爾街分析師都會給出同樣的建議。但我們真的做了,而且行動迅速。

  解決了以上這些問題,隨著網絡信號逐步增強,T-Mobile需要重建品牌。2013年1月,我們參加了在拉斯維加斯舉辦的消費類電子產品展(Consumer Electronics Show)并舉辦了發布會。在問答環節,我突然發飆了。我破口大罵說,如果火星人來地球,想要理解無線通信業的運作方式,那他會重回火星,因為他理解不了。運營商把消費者困在長期合同里,把他們當成垃圾對待。運營商的網絡很差勁。我說:“AT&T所說的網絡覆蓋范圍還沒交友網站上的信息誠實。”我的這番話不假思索,但我真的這么認為。這段視頻在網上像病毒一樣擴散,證明了那些需求受到壓抑的消費者對于這個行業有多么大的敵意。

  而我知道,除非有行動作支撐,否則我只是信口雌黃。我向我的領導團隊發起挑戰,我們對產品策略做了巨大的改變,而且最終成功了。我們希望整個產業永遠更好地服務消費者。我們取消了長期合約,使用透明的定價模式。我們讓智能手機的升級換代更便捷。我們還取消了國際漫游費用,它往往造成競爭對手顧客的巨額賬單。對從其他公司轉入T-Mobile的顧客,我們為其支付合同提前終止費。我們讓免費的Wi-Fi通話更容易。隨著網絡視頻愈加受歡迎,我們創建了Binge On項目,讓用戶在觀看YouTube,Netflix和其他視頻時不耗費其流量包中的流量。后來,競爭對手試圖抄襲Un-carrier戰略,特別是在放棄長期、限制性合同方面。幸運的是,它們模仿得不怎么樣。

  最重要的是,我們持續對網絡進行投資。我們用實際行動證明自己沒說大話。我在酒吧里最愛做的事情之一,就是與陌生人拼網速:我們用手機瀏覽器登錄測試下載速度的網站,然后看誰的網速更快。我的T-Mobile網絡總是更勝一籌。

  利用Twitter觸達

  社交媒體是我領導力策略的關鍵部分,但它始于偶然。我當時正在和女兒吃飯,她覺得如果給我開一個Twitter賬號會很搞笑,我就把手機給了她。我們創建完賬戶后還沒多久,T-Mobile的企業安全人員就給我打電話,說有人在Twitter上冒充我。我跟他確認說那個人真的是我。我們的律師說,我發推文是個糟糕的想法,但我沒有理會。

  我在Twitter上最初的互動之一是,有個人一本正經地問如何建立成功的職業生涯。我咨詢了我的大女兒,她是電子游戲的超級玩家。最后,我在Twitter上的回復非常簡單:“玩魔獸世界,打到90級。”瞬間很多游戲玩家和極客們關注了我。現在,我有超過300萬的粉絲,他們中有很多名人(包括奧普拉),通過他們的轉發,我能觸及到大量人群。我們對此做了分析,發現我的一條推文經常能達到1.5億次的曝光。這不是游戲,這是推動我們業務的方式。

  我把大量時間花在用手機和平板電腦發推文上。我自己一個人住,也沒有養狗,除了跑步和花時間陪女兒,我都在工作。我在網上做的大部分事情是傾聽消費者,沒有信息過濾的社交媒體是不二選擇。如果有人抱怨了T-Mobile,我會把我的郵箱推給他/她,并確保我們內部持續跟進。當我在總部開會時,我知道外面正在發生什么,因為人們一直給我發推文。如果分析師說了些關于我們股票的事,或者是競爭對手發表了聲明,我通常通過Twitter得知,有時甚至比團隊告訴我還要早。

  我的一些推文直接針對對手。在一次投資者大會上,Verizon 的CEO承認公司新視頻服務有些“吹過了”,我配著推文“天啊,Verizon,你說得也太輕巧了吧”把故事發了一遍,然后寫道“如果@Verizon‘符合現實的期望’=在打造一款沒人想要或使用的服務上花費數十億,那你們#做到了!”我在社交媒體上的表現強化了我們的廣告策略。有時候我們會模擬一個嘲弄AT&T的廣告,然后我把它發到Twitter上,因為太多人能看到,我們都無須為獲得影響力再把它印出來或傳播出去。

  自己選擇“反派”

  隨著業務的改進和網絡的重建,我們開始大聲說出自己與競爭對手的區別。在每一個好故事里,都有一個反派,我們早就選好了自己故事里的反派:AT&T。AT&T在iPhone剛上市時有獨家代理權,人們認為它在定價和客服上占了便宜。研究顯示,大家討厭AT&T,這家公司糟得不能再糟了。只要我公開演講時都會問:“你們有多少人的運營商是AT&T?而你們又有多少人討厭這家公司?”幾乎所有人都會舉手。

  讓我們選擇如此激進方式的另一個原因是:我們需要知名度。AT&T和Verizon每年花在廣告上的費用是50億美元,我們可比不上。最初,我們只占有約10%的無線通信市場份額,它們兩家公司各占將近40%。我們認為,如果能把他們拽入與我們的斗爭中,我們就贏定了。

  我們先把廣告聚焦于自己的創新,直接攻擊競爭對手。有一次,我們讓人帶著AT&T的手機去歐洲,結果他迅速累積了巨額漫游費用;我們突出了這張荒謬的賬單,與我們的免費國際漫游計劃做了對比。在2016年的超級碗廣告中,我們攻擊了Verizon,它們一直用廣告謊稱自己的網速更快。我們舉史蒂夫·哈維(Steve Harvey)為例,他最近把環球小姐冠軍頒錯了。我們讓他嘲笑Verizon在性能上的虛假陳述:“是Verizon說錯了!不是我!”我們甚至在社交媒體上推出了平面廣告,征求消費者意見。

  無論在廣告中、社交媒體上,還是我的公開聲明中,有些界限我絕對不會跨越。與某些總統候選人不同,我不會嘲笑對方的家庭。如果另一家運營商遭遇技術問題,比如網絡中斷,我不會取笑他們,因為我意識到許多人會遭受影響。我們也撤回了對Sprint太過負面的攻擊。它曾是我們的對手,但它現在太弱了,在它落難之時攻擊它讓我覺得不舒服。

  最佳客服

  我在呼叫中心度過很多時間,前幾任CEO很少到訪這里。呼叫中心的員工做著地球上最難的工作,我極度尊重他們,他們真是我的最愛。他們喜歡看我攻擊AT&T和Verizon。我們有共同的敵人,并肩作戰令他們感到驕傲。他們工作異常辛苦,在一對一通話中,他們要向顧客解釋我們能提供比競爭對手更好服務的原因。而看到CEO公開地表達相同主張激勵了他們。客服團隊的熱情是顯而易見的,這也是我們多次在J.D. Power&Associates的無線通信運營商用戶服務榜單中排名第一的原因。

  在電信行業外,沒人知道我取笑競爭對手,后來大家終于都知道了,原因是我們公司的表現。我們的用戶數量超過3年持續增長,我剛加入公司時是3300萬,截至2016年三季度末,用戶數量已經超過6900萬。更搶眼的是,行業中后付費手機(postpaid phone)用戶增長全部由T-Mobile獲得,他們是2013年以來無線通信業最有價值的一批用戶。與此同時,我們后付費用戶流失率從2013年四季度的2.5%降到了2016年一季度的1.3%。AT&T和Verizon一開始沒把T-Mobile當回事兒,現在為時已晚。我必須謝謝它們。

  隨著公司的壯大,我們必須尋找新的對手,但這不難。有時候,創造出一股邪惡勢力是激勵人的最佳方式。舉例來說,破產是Global Crossing通信公司的敵人,在別處可能是官僚或其他的內部問題。現在,無線通信業開始越來越多地與有線電視公司直接競爭,所以未來壞人的選擇有很多。也許就是某個有線電視公司?在改變無線通信產業的運作方式上,我們才剛剛開始。我們會做更多事情解決消費者痛點——而對手們的弱點,一直讓這件事變得更加容易。

  來源:哈佛商業評論--約翰·萊格爾

相關文章
管理文庫內頁banner1  供應商管理
管理文庫內頁banner2  課程開發
管理文庫內頁banner3   精益生產
  • 海量精品課程為你準備
  • 培訓機構:優秀培訓機構
  • 免費課程:優秀公益課程
  • 內訓課程:針對個性課程
  • 專業服務幫你選課程
  • 培訓機構:優秀培訓機構
  • 免費課程:優秀公益課程
  • 內訓課程:針對個性課程
  • 全網最優性價比課程
  • 培訓機構:優秀培訓機構
  • 免費課程:優秀公益課程
  • 內訓課程:針對個性課程

Copyright?2000-2006 clnaturalstone.com All Rights Reserved 華夏管理培訓網 版權所有 復制必究

北京 · 深圳 · 青島 · 沈陽 · 成都 ·武漢 不良信息舉報中心 粵ICP備05056500號