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銷售做預測,計劃來調整,錯誤的人在做正確的事

時間: 2019-08-23點擊:87

我們知道,得從數據出發,由判斷結束,主客觀結合,得到準確度最高的錯誤的預測。有的公司說,我們也遵循這個原則,不過是銷售提需求,計劃做調整。這看上去也是“從數據開始,由判斷結束”,卻是由錯誤的人在做正確的事,自然不會有什么好結果。

銷售沒數字。人員要么整天在路上,敲客戶的門,爭取新項目、新訂單;要么因為沒兌現承諾,被客戶罵得狗血噴頭,整天催貨。你見過幾個銷售,整天埋頭整理數字?讓他們提需求,那就“從判斷開始,由判斷結束”——拍腦袋。負責任的銷售或許會向客戶要預測,不負責任的就隨便報個數字。你見過幾個銷售因為需求預測不準被開掉的?所以,他們提的數字,你得非常小心才對。

計劃沒判斷。相比銷售、市場、高層管理,計劃職能離客戶更遠,哪能做出好的判斷來?讓他們做判斷,無非是根據歷史需求,胡亂加點調整罷了。銷售知道,他們提的數字,不管做得準不準,計劃都會調整,那他們還會不會在數據分析上下功夫?當然不會,那就隨便給個數字得了。這也從根子上決定了需求預測的質量不高。

你現在就知道問題所在了:銷售沒數字,卻被迫提需求預測;計劃沒判斷能力,卻有調整的權力。錯誤的人在做正確的事,做不好預測導致短缺和積壓,還助長了職能之間的博弈。

計劃調整,一般都是打折;計劃打折,銷售自然會知道;為了抵消打折,銷售會加碼,比如需求是100,那就報120吧;銷售加了碼,計劃當然會知道(你知道,實踐是檢驗真理的唯一標準:計劃按照120準備,結果銷售只要了100,你不用是個MBA都知道發生了什么),于是計劃那就打更多的折;計劃打更多的折,銷售當然會知道(一句話,還是通過結果來驗證),那就加更多的碼。就這樣,重重博弈給供應鏈導入更多的不確定性。為了應對不確定性,供應鏈的自然反應就是建庫存,而庫存呢就是成本。

更糟糕的是,雙方博弈讓銷售對過程失去控制,因為最終預測是計劃決定的,而銷售不知道計劃會怎么調整他們提供的數據。因為沒法控制過程,銷售就控制結果:我給你預測,你想怎么調整就怎么調整,我管不著,也沒法管;但不管怎樣調整,你都得保證給我備足夠的貨,斷貨的話把你的腦袋擰下來。這客觀上給計劃更大的壓力,實際上是由計劃單方面承擔預測的風險。雖說計劃也可以挑戰銷售,說他們的預測準確度太低。但所有的預測都是錯的,你又能把銷售怎么樣?計劃為了避免短缺,勢必增加庫存,導致呆滯庫存的問題更加嚴重。這在那些銷售提需求(做預測),計劃來調整(做判斷)的企業非常普遍。

而呢,還是得回到需求預測的根本準則上來:計劃熟悉系統、數據,提供數字;銷售熟悉客戶、市場,提供判斷。兩相結合,完成“從數據開始,由判斷結束”的閉環流程。這是個跨職能協作過程,整合了供應鏈前后兩端的最佳智慧,因而是準確度最高的錯誤的預測——所有的預測都是錯的,但結合前后端跨職能最佳智慧的這個預測錯得最少。

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