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聲勢浩大的國美618,游擊戰打不打得贏

時間: 2019-08-08點擊:223

618是京東的主場,各大電商平臺都擺好了陣勢前來踢館,這其中,國美也參與其中,而且在營銷上戾氣十足,但問題是,就算打贏了,有沒有然后?

從2014年開始,國美的營銷頗具亮點,無論是618、雙11,雙12,都能看到國美的身影:去年618,國美推出了決戰32天,“直擊某東、巔峰對決”的主題口號,今年更上一層樓,干脆買下了京東對面盤古大觀的戶外大屏,在5月20日打出了:“家電618,主場在國美,對面的東東看過來,貴過你我就賠300”的推廣口號,隨即推出“聰明購”,招募監價官比價京東,國美的貼身肉搏招招快準狠。

從國美的營銷手法可以看出,死磕對手,死磕價格,是國美一直貫徹的理念,而在手法上,也一直堅持挑釁和打壓對手的做法,而打壓的對象還包括阿里,去年雙11,國美給出的策略是“真”,直擊淘寶假貨問題這個痛點,這個策略一直延續到了雙12。在別人的主場可以死磕,可以打壓,但是在自己的主場呢?國美在418的時候,官方宣稱為消費者帶來了40億現金紅包大禮、還有100萬件商品5折起等活動,雖然數字驚人,但是除了數字,誰會記得國美的418呢?為什么在別人的主場打的熱鬧,在自己的主場就不行了呢?

中國電子商務研究中心發布的數據顯示,中國2014年B2C市場份額排名:1、天貓(59.3%);2、京東20.2%;3、蘇寧易購3.1%; 5、國美1.7%,第五雖然不錯,但1.7%依然是不夠看。低價+營銷上的猛浪,并沒有轉換為實際的市場份額,那么,這一通老拳都打到什么地方去了?

戰略不清晰是硬傷

黃光裕出事之后,國美進入陷入內斗,隨即進入戰略收縮,僅2009年就關掉了200家店,同時被蘇寧超越,國美慢了下來,開始求穩,2012年,實現進場費模式向掌握定價權的“商品經營”模式轉型,這個戰略調整,奠定了國美在線的基礎,同時,國美對庫巴進一步收購,與國美在線商城成合為國美在線,將電商業務提升到與實體門店一樣的發展高度。

其實,在2003年國美就成立了電子商務部門,直到2012年開始,才真正重視起電商,一方面,國美的巨大變動耽誤了電商的發展,另一方面,國美高層本身也對電商戰略搖擺不定,等到幡然醒悟,國美在線已經被競爭對手甩出了幾條街。

雖然開始重視電商,但是對于電商的思路依然不夠清晰,2013年,國美在線人事動蕩,從最初的庫巴CEO王治全,到搖籃網CEO高翔、以及韓德鵬,這構成了2013年國美在線的主旋律,頻繁的變動,戰略的事也只能等等再說了。

這一晃又是一年過去了,2014年,國美沉了下來,提出了“1+5戰略”,即圍繞持續提升用戶體驗這一原則,于物流、家居家裝、社交加店面、渠道下沉、互聯網金融五個方面進行發力,其中押寶微店頗具亮點,雖然微商仍然看不清方向,但就目前來說的確是一個可能的未來;涉足互聯網金融,理財產品“美盈寶”上線。但總體說來說2014年國美提出的戰略,依然不具備前瞻性,只是拿來主義,對外有個說法而已。

又到了2015年,國家戰略提出了互聯網+,隨機國美推出了“全零售戰略”,零售企業實現消費者在實體店、電商、移動端、微店、聯營渠道的自由穿行,和2014年的戰略又不一樣。

一年一個戰略,等于沒有戰略,國美的戰略不但不清晰而且不堅定,猶猶豫豫搖擺不定之間,擺不正自己的傳播定位,摸不清傳播的“道”,只能在“術”上追求了,這才有了國美在營銷上跟著競爭對手走的窘境,依靠死磕對手和死磕價格的方式搏出位,一但到了自己的418就不知所措了。

召喚國美的靈魂

2014年實現凈利潤增長43.4%至12.8億,相比較蘇寧和京東,國美的盈利能力其實更強,只是國美的收入只有蘇寧和京東的一半多,而在很多年前國美還是整個領域的老大,這幾年才落后的。

這些年國美的業務收縮和內部的不停折騰,又連續被蘇寧和京東趕超,從老大退居二線,這其中的曲折和艱辛只有自己能懂,失去了方向的國美,在戰略上表現出猶豫不決的同時,也表現出了急功近利,體現在營銷上,就是急功近利和賭博,凡事追求穩壓競爭對手一頭, 2014年以來,以及這次618,從國美在優惠力度、活動和價格力度上都要壓住京東一頭,又在傳播上挑釁京東就能看出端倪。

這才營銷上屬于典型的“傍大款”,這樣做本身沒有錯,當身處弱者的時候,能夠挑戰強者本身就是一種強大,但問題是挑戰僅限于營銷層面,而戰略層面看不到足夠的威脅,“游擊戰”縱然能夠消耗“敵人”,當要想有大氣候,顯然是不夠的。

不過,盛傳黃光裕有望今年出獄,或許這是國美鳳凰涅槃的最好契機。


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