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小米生態鏈院長分享經驗:小米生態鏈是如何在三年孵化77家企業的?

時間: 2020-01-14點擊:27

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  小米的戰略布局究竟如何?小米龐大的生態鏈如何管理?小米生態鏈谷倉學院院長洪華博士在近期為大家揭開小米的秘密。

  2013年底小米開始布局生態鏈,到2016年底小米一共孵化了77家不同領域的企業,其中已經發布產品的公司的數量是31家,這31家里有16家的年銷售額已經破億。銷售從零到破億,是在短短的兩到三年里達到的,而且有三家是破十億,四家的估值超過十億美元,也就是所謂的獨角獸。今天我想和大家分享的是,這些企業為什么能做成功?小米生態鏈管理有哪些獨特的經驗,希望能夠給讀者朋友以及企業家朋友一些啟發。

  傳統創業模式的三個坑

  小米生態鏈是一個龐大的系統,小米生態鏈聯合創始人,小米生態鏈負責人劉德常常將小米生態鏈比喻為竹林。

  小米手機、路由器、電視機作為最早的幾個產品,就像一個老竹子一樣,下面有根,根長出去以后,慢慢的盤根錯節,又長出新的小竹筍,每一個小竹筍就是一家公司。這是一個很形象的比喻。

  在我看來,如果說得學術一點,小米生態鏈就是一個萬物互聯時代的硬件創新創業的孵化器。這個孵化器與普通孵化器相比,其獨特之處就是它的逆向操作邏輯。

  我們看通常意義上的孵化器,它的運營邏輯一般是正向的。舉例來說,一般是先有團隊,然后去找業務方向,接著設計方案,再去組織生產,最后進行銷售。這個流程聽起來似乎沒有什么問題。但是如果結合創業者的實際來看,這個流程很多環節存在著一些“大坑”,一般的創業者是沒有能力跨越過去的。

  第一個坑是創業團隊找不準方向。我接觸過很多創業者,尤其是硬件創業者,發現有超過90%的硬件創業者都有團隊,但方向是錯的,尤其是在產品定義上。方向錯了,再努力也白搭。

  例如,曾經有一個創業者給我們遞交一個幫助小孩子喝水的智能水杯。小朋友每喝一次以后,會發出音樂和閃光,來激勵小孩子用它喝水。這聽起來似乎是一個好創意。但我追問他說:“這樣的智能水杯,小朋友家長買回去以后,他用了一星期以后還會不會繼續用?”結果這個創業團隊做了一段時間的跟蹤調查發現,果然用了一個星期以后,就迅速沒人用了。為什么會這樣呢?因為這個智能水杯,它的定義上有問題。小孩會把這種喝了水有燈光,有音樂的物品,當作玩具。玩具的特點就是小孩子玩幾天就不玩了,沒法持續。所以用這樣的一個智能水杯去產品定義的話,它是值得商榷的。諸如此類的情況會非常多。方向錯誤對硬件創業者來說,問題尤為嚴重。因為硬件創業和軟件、互聯網創業不太一樣,它的模具投入,研發成本、時間成本都非常大。它不能像互聯網項目那樣小步快跑,快速迭代。硬件研發一旦投入資源,不成功就是沉沒成本。所以這是創業者可能會面對的問題第一個問題,有團隊,但是方向不精準。而這是創業過程中最大的一個坑。

  第二個坑是團隊的方向是對的,產品定義也是對的,但作為小團隊,很難找到供應鏈。因為供應鏈天生追求與大企業合作,追求穩定的訂單。但是一個很小的創業團隊,去找一個供應鏈,一般情況下,是不對等的談判,所以往往只能找一些小廠加工,而這樣產品的品質又很難保證。我們接觸過很多這樣的硬件創業者,都是栽倒在供應鏈方面。

  第三個坑是創業團隊好不容易把產品做出來之后,找不到平臺能夠把產品賣掉。這對普通的創業者可能會很有挑戰性。因為他可能是研發人員,或者是設計師,但是不懂渠道。而現在流量紅利也在消褪,這對現在的創業就更加困難。

  小米生態鏈的逆向邏輯

  反觀小米生態鏈,我們的成功率可以達到這種水平,是因為我們從多年的經驗出發,發現孵化硬件創業,需要將孵化的運營邏輯倒過來,逆向操作。

  第一個逆向邏輯是,先有方向,再有團隊。小米生態鏈通常是已經決定要做某個方向,這個時候倒過來去找團隊,這樣針對性和目的性很強,可以找有相應經驗的團隊來做。

  有些情況下,這個團隊剛進來的時候方向是模糊的,小米有這樣一群人馬,和創業團隊并肩作戰,把產品方向定義清楚,一起去做用戶洞察,幫助創業團隊找準方向。在市場研判方面,我們和創業團隊一起合作,將我們的經驗傳遞給創業團隊。例如在尋找市場格局的時候,我們優先選擇“螞蟻市場”。所謂“螞蟻市場”,是指領軍的幾個企業的銷售量加在一起,也不超過30%或40%,單獨一家不超過10%,整個市場呈現出非常零碎格局。這種市場通常的一種表現是,稍微好一點的產品就賣得非常貴,其他商品賣的很便宜。我們會告訴創業者,拿下這種市場很容易,因為它整體很零散,中間層次的產品有很大的空白。

  另外,在產品定義環節,我們還幫助客戶制定價格,這個是很容易被忽視的。比如有時候一個產品的價格,假設是199元和299元,看上去只差100塊錢,但它的銷量可能會差10倍。所以我們會有些技巧,幫助創業團隊找到那個可以獲得海量銷售的價格點。

  第二個逆向邏輯是先有供應鏈,后做方案設計。在小米生態鏈中,我們不是做好整個技術方案以后,再去尋找供應鏈;而是在做產品定義的過程中,同步進行供應鏈的走訪,先把供應鏈確定下來。

  創業企業和供應鏈談判的時候,往往靠他自己的力量談不下來,我們小米生態鏈的管理團隊,會和他們一起去和那些大牌的供應商來談,而小米的整體力量是能夠拿下來供應鏈的。這就避免了創業者的第二個坑。

  第三個逆向邏輯是先有渠道后有產品。小米本身是一家電商平臺,我們在國際上大約是第八大電商,國內是第四大電商。小米也會與京東和天貓來合作,所以小米本身是一個很好的渠道。這個時候創業團隊的東西做出來,只要能符合小米的要求,就很順利的能夠賣掉。而且小米的好處是,它有很強的粉絲經濟,一兩億活躍的用戶對小米非常的認同,一有好的產品馬上會被一搶而空。

  小米之所以能夠革命性地提高創業成功率是反向邏輯的功勞。作為一個中大型企業,小米的內部孵化是很成功的。其實內外部的創業創新是相通的,小米的團隊不是自己的員工分裂出去的,而是吸引到外面的創業者加入整個體系,這是他成功率高的另一個原因。

  問題:怎么樣看待大企業的生態鏈戰略,他們之間有什么不同?是否存在認識誤區?

  A:大企業生態我沒有做過專題的研究,但大體上可以分為三類。

  第一種是小米這種類型,我稱之為中心輻射式的。我去做一個非常好的產品,手機和米UI系統,慢慢地再往外擴展到手機周邊,再往外擴是智能硬件,再往外擴就是高品質生活耗材,或許再往外擴大一點是服務。這種生態鏈要求中心點的產品必須要找得好,它能夠網聚海量的忠誠的用戶,這個時候你就可以很方便地去一圈一圈地向外擴散。

  第二種是橫向擴展性的。比如智米科技,它定義成環境電器專家。它先有空氣凈化器,再有加濕器,再有電風扇等等,只要和環境舒適有關的事情,它都會去做。這種類型的生態鏈,它并沒明確每個品類的份額,而是在一定范圍內,做并列式的開發。

  第三種生態,是基于產業鏈垂直整合的。它是一個垂直線條上,將產業鏈的一系列參與方,如原材料、零部件、組裝廠、品牌商,最后賣場等等,全部包括進來,這種模式也是可行的。這里說的只是抽象的一個探討。操作細節上還得靠人,你要有一幫很彪悍的人才能做出來,有很好的激勵機制,才能去擴張。

  來源:中歐商業評論

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