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企業推行精益生產應具備的條件

時間: 2019-09-03點擊:497

精益生產是一種新型的現代管理方式,由于其為企業帶來的顯著成效,所以引得很多企業紛紛效仿實施,但是不是任何企業都能成功,推行精益生產有哪些必備條件呢?
 
  (一)、推行精益生產,首先是思想觀念的轉變
 
  精益生產管理咨詢專家指出,精益生產是徹底消除無效勞動和浪費的管理思想和管理技術,是對管理改善的盡善盡美的無止境追求。一汽各廠(部)根據這一基本原則,結合自身的實際情況,確定推行精益生產方式的總目標,如鑄造廠提出了“四無兩優一提高”的總體目標和要求。其基本內容是:生產管理追求無庫存,質量管理追求無缺陷,設備管理追求無停臺,成本管理追求無浪費;優化生產,優質服務;提高勞動生產率。
 
  1、精益生產生產管理追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保生產的傳統做法,將以“造型”工序為中心的推動式生產變為以"造型"工序為起點的拉動式生產。實行以需定產(一個流生產),逐步擴大看板管理品種,"造型"生產線實行柔性生產,生產計劃和生產統計應用計算機管理,大幅度壓縮多余的工序、在制品和庫存最大限度地降低資金占用,提高生產組織水平。
 
  2、精益生產質量管理追求無缺陷——不斷提高質量管理和鑄件質量水平。質量管理要從"全數檢驗"轉向"零缺陷管理",進一步減少不良損失,用精益生產思想來研究和實施質量改進和攻關,提高產品的工藝水平。落實質量責任制,嚴格進行廠內Audlt(奧迪特)質量評審(德國大眾的先進方法),嚴肅工藝紀律,使每個環節、每道工序、每名員工都切實做到精心操作、嚴格把關,確保鑄件的內外質量都達到優質品標準。
 
  3、精益生產TPM設備管理追求無停臺——提高設備的可動率,提高工裝的工藝水平和使片壽命,堅持以生產現場為中心,抓好現場巡檢、設備維修,實行設備封閉管理。采取快速換模法,滿足小批量多品種的生產需求。通過采用一系列有效措施,不斷提高設備工裝的技術狀態,為保證生產的順利進行和生產優質鑄件提供可靠的必要條件。
 
  4、精益生產成本管理追求無浪費——狠抓投入產出管理,做到少投入、多產出、優質低耗、降低成本。深入開展三級經濟核算,抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、砂芯出芯率、造型成型率、提高合格率等各生產環節的考核.對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高、最低的儲備限額,做到用盡可能低的儲備滿足生產需要,大幅度地降低消耗、減少浪費、活化資金、降低鑄件成本。
 
  5、精益生產優化生產——全廠每個生產環節都力爭達到整體優化的標準。實施生產要素一體化管理,強化現場"5S"管理,現場工位器具標準化,改善生產現場環境,提高現場文明生產水平,使生產要素達到最佳的組合狀態。
 
  6、精益生產優質服務——強化管理科室為生產一線服務、后方為前方服務,切實轉變管理科室過去的工作作風。
 
  (二)、推行精益生產,以生產領域的推進帶動管理水平的提升
 
  推行精益生產的初期,偏重于生產制造過程.隨著世界范圍對豐田生產方式為基礎的精益生產方式認識的深入,很多企業將其內涵從制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。因此,一汽推行精益生產方式的內容,也開始向管理領域拓展,以期實現生產全過程的精益化。
 
  1、全面實行拉動式生產。堅持以銷定產,把后道工序作為前道工序的用戶,以各條總裝線為龍頭,以總裝拉總成、以總成拉零件、以零件拉毛壞、以毛壞拉材料供應,實行整個供應鏈的拉動式生產。
 
  2、努力實現均衡生產。均衡生產是實現拉動式生產的前提,均衡生產均衡的不僅僅是生產數量,更是產品種類、生產工時、沒備負荷的全面均衡。它要求設備、工裝要始終保持在良好的狀態,物資的供應要準時,操作員工的技術水平和出勤率要保持良好的穩定等。當時,一汽本部已有54條生產線達到整體優化標準,全部生產線合理調整也已完成。
 
  3、組織看板管理生產。當時,各專業廠之間采用看板進行取送貨,在中型卡車的生產領域已經運用得比較熟練但在其他國產件生產領域里還沒有完全走上正軌,看板管理還只是在部分專業廠和部分生產線上推行。即使這樣,一汽使用看板管理,仍然使在制品儲備得到了大幅度的壓縮。
 
  4、計算機輔助精益生產管理。一汽在計算機輔助生產管理方而主要進行了兩項工作:
 
  (1)、在生產處應用計算機進行技術文件管理、整車計劃管理。零部件計劃管理和生產統計、分析管理。這項工作已完成,并準備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網,實現信息共享。
 
  (2)、總裝廠和部分專業廠利用計算機對生產過程進行控制,逐步實現多品種小批量的均衡生產,整車與總成、總成與零件的同步生產,把拉動式生產真正提高到現代化管理水平上來。均衡生產要求生產過程的各個環節都要提供保障才能實現,尤其在壓縮在制品的情況下組織均衡生產,難度就更大。為此,一汽全方位地加強管理工作,認真組織好材料(毛坯)、工具、機床備件的及時供應工作。所有的管理部門和管理人員都全神貫注地投人到生產管理中去,后勤服務方面也努力為生產一線提供及時的優質服務。為此,一汽每月按銷售需求編排裝車計劃,并根據市場及時調整,迅速停止滯銷產品的生產,對暢銷產品盡快做出安排,初步實現多品種汽車的混流(若干種產品合理混合)生產。
 
  5、搞好作業現場的精益生產整體優化。作業現場整體優化是企業推行看板管理的基礎。作業現場的整體優化包括現場設備的布局調整,合理編排工藝流程,把一字型生產線改造成U型生產線,將大批量輪番生產改造成多頻次、小批量生產等.例如鑄造廠,全廠有10條造型生產線,其中8條線是多品種生產,過去采取集中生產一種鑄件,大量儲備后再生產另一種鑄件的模式。鑄件的生產周期最短的有3~5天,最長的則多達10幾天。通過采用多頓次、小批量生產方式,減少了每種鑄件的標準在制品。為適應快速更換品種的需要,鑄造廠還改進了互換工裝模具的工藝,采取提前預熱等措施,更換型板的時問由4個多小時壓縮到20分鐘。結果是成品庫存由7天降到3天,為推行看板管理打下了基礎。
 
  6、實行精益生產"三為"機制。建立以現場為中心、以生產工人為主體、以車間主任為首的"三為"機制,有效地組織后方為前方、機關為基層的服務。
 
  7、開展"5S"話動,改善現場環境。在生產領域推行精益化管理,一般都是從作業現場的整理整頓人手。因為,"5S"動是推行精益生產的基礎,"5S"管理水平的高低,往往是評價一個企業精益化管理水準的重要標志。但"5S"這項工作涉及到改變企業的傳統習慣和陳舊作風,搞起來容易,堅持下去很難,需要常抓不懈、持之以恒地進行。
 
  (三)、按照精益生產思想的要求,深化企業內部改革,轉換企業的經營機制
 
  一汽是國家"一五"期間建沒的第一批國有大型企業,其生產管理模式也是照搬蘇聯在20世紀50年代的模式,加之長期在計劃經濟體制,企業內部機構臃腫、人浮于事、效率低下,嚴重束縛了生產力的發展。按照精益思想的要求,一汽在深化企業內部機制改革上主要辦了兩件事。
 
  1、全面推行三項制度改革。在推行精益生產初期,一汽集團公司完成了精簡機構、壓縮定員、全員合同化管理和推行崗位工資制度等各項工作。壓縮科級機構288個,壓縮比例為13.4%;壓縮定員編制10970人,其中干部壓縮比例為I1.7%,工人壓縮比例為9.04%。精簡機構的當年,集團公司實現了人員負增長和全員勞動生產率比上年提高25%的好成績。
 
  2、堅持"精干主體,剝離輔助"。將承擔社會及生活服務功能的部門從主體中剝離出去,成立了自主經營、自負盈虧的實業開發總公司、把企業辦社會的包袱逐步轉化為不斷提高經濟效益的一種財富。此外,由于先前試點組建的、直接面向市場的散熱器公司的運行取得了成功,一汽就把初具規模的總成和零部件廠直接推向市場,成為獨立或相對獨立的子公司。
 
  (四)、以精益思想為指導,使產品創新和技術創新
 
  將精益思想注入產品研發階段,滿足用戶不斷增長的需要,既是企業生存之本,也是走創新之路,保持自主品牌的重要內容,因此,一汽提出要用精益思想大干"三車一機"(即平頭車、面包車、小紅旗轎車和488發動機),以便在實際工作中探索出一條適合自己特點的精益發展之路。
 
  1、實行主查制(項目經理負責制)領導模式,強化產品開發工作的集中統一指揮。一汽成立了三個以公司副總經理為首的指揮部,分別對"三車一機"中的各個產品從設計試制、生產準備、質量保證、成本控制直至投產加工的整個過程。實行全權指揮、全面負責.下屬的汽車研究所把過去按專業分工設置的組織機構改為按產品分工設置,成立了中型卡車部、輕型卡車部和轎車部,并設立了主查職務,按產品種類對設計、試制、試驗工作實行統一管理。
 
  2、實行同步工程,改變過去接力棒式的工作程序。同步工程,又稱并行工程,即對產品策劃、開發及其相關過程(包括制造過程和支持過程)實施并行、一體化設計的一種系統化方法。比如,生產系統提前介入,嚴格按照現生產安排和組織新產品的試制,這樣不僅保證了新車的試制進度和制造質量,而且有利于促進產品設計和工藝方案的最佳配合;在工藝設計的同時,組織進行工藝裝備和非標設備的設計和制造;對制造周期長的工件,在模具設計還沒有完成時,就先畫出毛壞圖,派專人對模具毛壞進行相加工,使模具生產周期大幅度縮短。
 
  3、質量管理向研發領域延伸,抓好投產前的質量控制。在確定新產品投產進度時,就規定新產品投產前的質量目標;把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗,認真分析用戶反饋回來的產品質量問題,對發生頻次較多的問題立即組織質量攻關,并把成果列人新產品的設計和工藝方案;新產品試制工作全部列入質量管理體系和Audit評審體系,嚴格把好投產前的質量關;按照公開招標、擇優選點的辦法選好配套企業,對有問題的配套企業進行整頓,強化配套產品的質量控制。
 
  (五)、搞好班組建設,開展群眾性的改善活動
 
  堅持以人為本,廣泛調動職工的"主人翁精神",參與企業管理、開展技術革新是一汽的傳統。其主要做法有以下四方面:
 
  1、開展班組升級達標活動。活動之初,以健全管理基礎工作為內容,制定了《班組工作條例》。凡是達到條例所規定的各項標準的,命名為"上條例班組"。此后在"上條例班組"中又加上了"自控班組"和"信得過班組"。以開展質量"三自一控"為重點,以"信得過班組"為最高檔次,開展了"創三組"的升級達標活動。
 
  "創三組"標準大致包括:是否開展QC小組活動,有無當年成果,是否開展班組質量活動日,是否堅持質量改進活動和杜絕批量質量事故、責任返修品作為否決項目;連續一年逐月完成各項經濟技術指標(含產量、質雖、品種、成本和勞動生產率),堅持文明生產,堅持學習技術與質量管理,堅持正確使用并精心維護設備;掌握本崗位應知應會、三熟悉(工藝、標準、檢測);堅持貫徹工藝紀律,執行三按(按圖紙、按工藝、按標準規程)加工;尊重檢查員,對質量負責,出了質量問題做到三不放過;發揮兩長三員作用;達到班組上條例和自控班組的全部條件;自控工人占班組總數90%;有合理化建議,有質量內控標準及深化工藝項目;做到自檢、自分、自蓋工號和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。
 
  隨著精益生產理念的逐步深入,一汽又在"創三組"的基礎上增加了一個精益班組,作為班組升級達標的最高層次,精益班組的標準,除了生產和質量目標外,還突出了培養一專多能的多面手,并廣泛開展群眾性改善活動。
 
  2、開展群眾性改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間一個變800噸為80噸的故事中開展起來的。過去有個觀念:工人生產的半成品越多對企業的貢獻就越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進,這里的鑄件庫存一度高達800噸,用5噸載重汽車能裝滿160輛。該車間主任通過學習精益生產方式,懂得了過多的庫存是浪費,這些堆放在車間里的鐵山,長年占用企業資金達150萬元,它們正是造成企業效益低下之源。灰清車間立即發動工人向生產中的無效勞動宣戰,通過重新規劃車間的設備布局,改進設備、工藝、管理和操作方法,實現了全車間工作不落地,生產與下道環節同步進行。這一變革,不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌。還使在制品從800噸減少到80噸,資金占用降至15萬元,生產能力提高了一倍。他們的經驗在全公司推廣后,圍繞如何消除無效勞動,減少和杜絕浪費,形成了一個群眾性改善活動的熱潮。
 
  3、開展業務知識和操作技能的學習和訓練。一汽通過有組織、有計劃地開展業務知識和操作技能的學習和訓練,培養一專多能的多面手,逐步實現了本小組的設備都能操作,并且會保養、會維修、會改善,從而解決了因勞動分工過細所造成的管理障礙,提高了生產效率,也使工人的才智得到了充分的發揮。
 
  工人的培訓工作一般由車間自己組織,以技能操作訓練為主,輔以必要的理論知識學習。集團公司下屬的技工學校和團委聯臺舉辦一汽青年電視學校,對兩萬多名沒有經過職業培訓的青工進行一汽的發展及技術和管理業務知識的培養,收到了比較好的效果。
 
  比如,工具廠自推行精益生產方式以來,在挖掘人的潛能方而狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機操作,打破工種界限,允許跨工種作業,鼓勵一人多能。過去培養一名操作工人需要2-3年時間,現在要求在幾個月內就要熟練一門技術。因此,部分工人在開始試行時產生了"三怕"。怕自己現在的好工種換成壞工種,怕多學技術多挨累,怕個人收人受影響,一些管理干部產生了三擔心:擔心工人花了時問學不成技術,擔心學成后頂崗作業的工時少,影響整個生產任務,擔心苦、臟、累崗位沒人愿意干。針對這些思想,工具廠及時制定了激勵機制和制約機制,以鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出:凡參加多崗學習的職工,崗位工資和崗位獎金就高不就低,對因參加多崗學習而影響個人收入的,車間在二次分配時,給予適當的獎勵,進行樸償;多機操作人員在評選先進和晉級中具有優先權;無工時考核人員在完成本職工作之外,到機床上操作,按所干工時計獎金;在可能的情況下,盡量滿足職工自選工種的愿望。該車間在制約機制上提出:限定崗位學習期限,到期不能頂崗者,學習期內所發獎金全部扣回;在上崗合同中,要求凡是50歲以下的職工,包括管理干部和車問辦事員,都要具備一崗多能。
 
  激勵機制與制約機制的配套運行,促進了一崗多能活動的開展,職工們學得快、用得活.由于一人多機操作,消除了多年來專業分工過細的弊端,解決了單件小批生產的主要矛盾,消除了工種間任務不平衡現象,充分發揮了工人智能和設備潛能,實現了均衡生產。
 
  (六)、流程改造,內部挖潛
 
  1、為了達到少投入、多產出;快投入、快產出;邊投入、邊產出的目的,一些部門創造了許多行之有效的管理方法。比如,把單一品種的生產線改造成多品種混流的生產線,可以在同一條生產線上加工不同系列、不同規格的產品;通過生產線的合理調整和實行小批量多頻次生產等措施,騰出了大片生產場地和倉庫面積;把形狀簡單、容易加工的零部件擴散給附屬廠或協作廠,騰出高大的廠房生產復雜的、技術含量高的零部件,既充分利用現成的剩余能力,又發揮自身的技術優勢;在技術引進上,只購買生產中必不可少的主要沒備,自己制造輔助設備節省了大量外匯。
 
  2、實踐配套產品直送工位的工作。長期實踐證明,直送工位在減少資金占用、節約包裝材料和儲運費用上都是非常有效的。如輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等資金占用較大的配套產品實行直送工位,節約資金占用2000多萬元,對距長春(一汽本部所在地)較遠的外地配套企業,一汽就與他們共建"一汽協作中轉服務中心",實現由中心直送工位上工作的展開,為一汽改變生產模式,提高生產效率,樹立"第一汽車"的國車品牌打下了堅實的基礎。
 
  根據以上六個條件,企業根據自身的特點制訂出相宜的方案,才能更好的對企業生產進行改善,創造更多的效益。

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