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6S與生產,魚和熊掌

時間: 2015-03-17點擊:294


“工作臺上的物品按規定擺放?這樣似乎太夸張了吧,怎么擺不是一會就亂了, 放好了我們用的時候就不方便了,反而影響我們的工作效率。此外生產這么緊張,真要做6S的話,是否可以等我們閑下來再做?”。一年以后……
我昨天看到老總帶領客戶在現場邊走邊介紹現場管理取得的成績時開心的樣子,不由得想起了二年前開始推行6S管理的情形。
二年前我們公司的現場管理還處于一種“無序的狀態”,拿我們的話來講就是還處于一種“手工作坊時代”。積壓的物料象山一樣堆滿了倉庫、車間,生產中仍然不斷缺料、斷料,因不能滿足客戶訂單的需求而失去許多機會或多付出額外成本;品質問題不斷的發生,員工忙的象熱鍋上的螞蟻一樣團團轉,但就這樣準時交貨率才50%左右,加之品質問題,被客戶投訴已經習以為常;部門之間、上下級之間到處存在扯皮,推卸責任的現象;員工流失率相當嚴重,因為工藝沒有標準化,導致品質問題常發;而庫存積壓金額也越來越多,已經超過數千多萬,資金周轉越來越不順暢,生產場地已全被物料和灰塵所覆蓋。因此,公司領導決定必須借助外力來提升企業管理水平。
記得3A企業管理顧問師駐廠開始進行現場管理咨詢時,我對他們說:你們是第四批來給我們做項目咨詢的顧問公司了,前三批呆的時間都不超過三個月,不知道你們這次能呆多久?我說的是事實,我并不看好咨詢公司,他們來了就是收集一些數據、分析后出個報告、做個方案,一問到具體問題怎么解決就沒有下文了,三個月下來看不到公司發生了什么變化或即將發生什么變化。這樣的咨詢對企業的生產及現場管理來說沒有多少用處。這次來的合眾資源•3A企業管理顧問公司估計也差不多。就在這種不抱希望中開始了我與3A企業管理顧問師的接觸歷程,沒想到一接觸就二年多了,并且還要繼續一年,這是后話。
咨詢的第一個月開始了,顧問師提供的計劃顯示前六個月要推行6S管理。緊接著進行“洗腦”的6S培訓。不講不要緊,一講馬上就有部門經理提出來“這邊是設備、這邊是墻,當然人只能走中間啦,地上還要畫線有必要嗎?大家都知道這是什么東西,為什么還非要做標識呢?是不是多此一舉呀?我們這么忙、天天加班趕貨,哪還有時間做6S呀。6S是好看不中用、影響我們的工作效率。我們以前沒有做6S,不也逐步發展了嗎”,等等各種疑問、不屑開始出現。一位副總也提出“我們現在最大的問題是提高交貨準時率,你們能不能把“表面上”好看的6S放在一旁,幫我們盡快解決緊迫的問題”。顧問師當即說道“經過我們的分析,珠江燈光準時交貨遲的問題既有內部問題,也有外部問題。內部問題是現場管理混亂,即使有料都無法按照計劃生產出來,外部問題是供應商管理失控,供應商數量太多,相對于目前的產值來說,200多家供應商的數量實在是太多了,其結果是經常有物料無法按要求的時間及數量送達。這二種情況都需要進行整理、整頓,只不過第一種情況用常規的6S方式,第二種情況要用信息流優化的整理方式,整理掉許多不良、沒有必要的供應商。供應商的問題需要時間,我們目前要收集所有供應商的訂單、質量、延遲交貨情況、服務滿意度等數據,半年左右我們將采取措施。但目前我們必須要做的是把內部現場管理理順,而6S是非常好的手段”。接著顧問師把昨天在我們公司照的照片投影出來,一看這些照片全場都不說話了:現場東西亂堆亂放、通道不明確、料架上工裝夾具沒有任何分類及標識、工具架上雜亂無章、隨便一張紙上寫幾個字就貼在墻上、地上臟污、設備上厚厚的灰塵等現象非常多。我感覺到自己開始臉紅了,怎么平時就沒把這些問題當成問題看呢?難道在一個環境中呆的時間長了,就會變得麻木嗎,這些問題不是明擺著嗎?顧問師又展示出6S優秀企業前后變化的照片(照片 前后對照),但許多人不太相信,認為那些照片是下班后或特別清理后照的,生產時不可能那么規范、整潔,否則我們都不要生產了,光維持照片上的狀態都要花不少時間。顧問師說道“我不指望大家通過一堂課就可以改變觀念,不過,幾個月以后我們再看看是什么情況”。
懷疑歸懷疑,顧問師仍然按照計劃推進6S。盡管我覺得優秀企業的現場照片確實令人羨慕,但我們工人素質差、人員流動率高、生產任務緊張、管理人員天天忙著“救火”,那些照片上的狀況真的適合我們嗎?
項目啟動之時,正值公司生產的高峰時期,許多沒有聽過課的員工不理解在這么緊張繁重的工作的同時,還要進行“大掃除”,都不太愿意配合,許多管理人員也希望等工作閑一點的時候來做6S。“魚和熊掌不可兼得,又要看上去漂亮、又要維持這么緊張的生產,我們只能在魚與熊掌之間取一樣了”,這種想法我也同樣具有。我把大家的這些想法報告給公司領導,公司領導與我們推行辦帶著這些疑問同顧問師們進行了溝通。“走,我們去現場看一看大家在干什么”,說完顧問師就帶著我們去現場,首先到維修車間,看見一名師傅在一個抽屜中左翻右翻,花了一分多鐘也沒有找到想要的某型號的小螺絲。“大家想想,安裝一顆螺絲只需要幾秒鐘,而現在這位師傅找螺絲花了幾十倍的時間”,隨后顧問師又帶我們去了生產現場,指著一名正在取小推車的工人說“大家看,他把前面的車推開,取后面的車。如果我們明確了各個小車的合理擺放位置,他們就可以很快地取到想用的車,不需要這么搬來搬去了”,緊接著顧問師拿起某設備停機記錄本,發現有一天記著:待料停機25分鐘,原因是倉庫人員沒有及時找到該物料。“6S沒有做好就容易造成工作差錯。找不到想要的東西,就是我們6S沒有做好。大家想想,剛才幾件事情是不是表面上看工人都在忙,但他們忙得有價值嗎?只有安裝螺絲是有價值的,找螺絲、送螺絲都不產生價值。6S就是要大幅度消除那些不產生價值的工作,6S可以提高效率、減少工作差錯、降低產品不合格率。減少空間與時間的浪費,培養員工遵守規定的習慣,讓整個現場井然有序。你們說6S是給大家添麻煩嗎?”,“在6S初見成效之前,大家有各種想法十分正常,因為他們不理解。但我們公司領導及推行骨干必須認識清楚6S將給我們帶來什么變化。為了讓一線員工支持6S管理,我們必須在幾個月內把樣板區建立起來,以事實說話”,當顧問師這么一針見血地指出我們平時“視而不見”的問題時,我自己也在沉思,是呀,我們的工人不停地在“動”,但似乎許多“動”并沒有產生價值呀,聽顧問師說,豐田人推行5S及精益生產前,認為一半以上的人沒有在做有價值的工作。如果能減少這些不產生價值的“動”,那我們的工人就有時間生產出更多的產品,我們的準時交貨率就能大幅度提升。我似乎有點感覺了,覺得6S可行,正是我們所需要的。這一天的現場點評在公司領導與推行辦中產生巨大的震撼作用,董事長第二天在管理干部會議上明確表態“要想成為一流的企業,必須打造出一流的現場,沒有一流的現場就不可能有一流的企業,這是我們的目標,我們要找出我們的問題所在,再忙我們也要克服。不換思想就換人!”。
樣板區攻堅戰開始了。顧問師要求將工作臺上的物品按規定擺放,員工們都認為這樣似乎太夸張了,怎么擺不是一會就亂了, 放好了我們用的時候就不方便了,還是這么隨手一放比較好使。顧問師站在設備旁看了一會,說道“你能在三秒中內一眼看出工具箱中少了什么工具嗎?”,“不可以”,“但做了6S后可以”,然后顧問師拿只粉筆在一個工具箱中放置工具的地方把工具的形狀畫出來。“你按照形狀來擺的話,每件工具都有固定的位置,你伸手就能拿到你想要的工具。而你原來需要東翻西翻,難道翻來翻去不影響工作效率嗎。此外,假如你不做6S,你今天請假,其他接替你的人要花多少時間在你這個工具箱中找東西呢?這些不影響工作效率嗎?我們人員流動率高,有沒有計算過因為現場不規范導致新人上崗、工作交接時產生多少時間上的浪費呢”。“我再問你,你現在放在設備上的這把工具,有沒有從這里掉到設備里面過?”,“好像掉過”,“這就對了。這個工具像起子一樣是圓的,你隨手放的話,完全可能不小心從這里滾動掉到設備里面去。原因是你沒有做6S,沒有明確放置位置及明確防止它滾動的放置方法。一旦掉進設備里可能會造成許多意想不到的后果”。包括我在內的在場的推行骨干們都被顧問師這種現場指導的方式所折服,我們推行辦公室開始充分信心了。
隨著6S活動的不斷深入,隨著顧問師用圖文并茂的方法指導我們,我們才發現原來6S還有這么多學問,大家漸漸認識到合理的區域劃分、合理的擺放,既能防止產品誤用、誤送,還能消除找尋物品的時間,并有效地提高了工作效率。況且清爽舒適的工作環境,還能使員工工作時保持舒暢的心情。我們何樂而不為呢!
一轉眼四個月過去了,這時顧問師對樣本區提出了更高的要求,將管理制度、管理方式用目視化的方法體現,所有物料,工具擺放,文件資料30秒種都可以找到。所謂目視化管理就是通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法,強調使用色彩,達到“一目了然”的目的(照片 ),顧問師說目視化管理是6S管理水平的體現。為提高工作效率讓員工正確地作業,用圖片制作操作的指導書,標明操作重點注意事項懸掛于明顯的位置,將管理者的要求和意圖清晰化,用圖表的形式反映工作內容及進度,員工及管理人員隨時確認了解工作的狀態,迅速快捷地傳遞信息及判斷是否有異常。我們在現場也制作了各種管理看板。
半年以后,我們廠員工像開始那樣的抵制情緒早就已蕩然無存,取而代之的是全體員工積極開展6S活動的景象:比如目視管理的運用就有倉庫管理看板、庫存標識、生產進度看板、圖紙目視管理等;還有眾多的合理化建議,這中間,出現了許多感人的場面,有員工為做好一件事,早晨六點就到公司來做準備的;有員工放假不休息,反復試做標識,為公司統一標識打好基礎的;有員工為尋找合適的物料盒,放棄休息時間,到處奔走求購;有員工為使標識更清晰明了,到超市去學習取經……。此外,在6s中,還涌現出了不少融智慧與經驗為一體的好建議、好制作,這些建議都已獲得公司董事長的親自表揚。正是6s推行中的點點滴滴,我深刻地感受到我們的現場在變、我們的人在變。
半年過去了,交貨準時率開始提升。我們都不清楚為什么會這樣,因為顧問師并沒有進行如何縮短交貨期的指導。顧問師笑著說道“6S能夠加快實物流,實物流一快,制造周期就可以縮短,有效產出就高,自然交貨準時率就可以提升了。如何進一步提高有效產出將是我們今后幾年的工作。那6S為什么能加快實物流呢?大家想想,如果這臺設備生產出來的半成品放在旁邊一天,就相當于這批產品“停止”流動一天。而6S要求“三定”中有:定點、定量的要求,我們設定設備旁邊不允許擺這么多半成品,比如只畫有放置三箱的位置,只允許工人擺三箱,多出來時必須把先生產出來的半成品直接向后面的工序傳送,這就是加快了在制品的流動。自然制造周期就縮短了”。看來6S不光是讓現場“好看”,還有其他許多效果呀,我開始覺得6S真的好神奇了。
有了前6個月推行6S后,我們按計劃又開始了其他的改善工作,此時推行起來感覺順利多了。
在這短短的一年內,銷售收入差不多增加了一倍,而且人員比上年度減少1/3,物料庫存縮減1000多萬。制造周期只有原來的四分之一,準時交貨率達到98%以上,品質也得到了保證,滿足了客戶的需求。漫步在生產現場,處處一塵不染,井井有條,與原來雜亂堆放,滿地都是物料和塵土的現場比較簡直是天壤之別,工具在員工們自制的柜架上,擺放有序,標識清晰,再也不會出現“不用到處有,用時找不到”的現象;積存多年的污垢已被清理的干干凈凈;生產現場顯得舒服、明亮、潔凈和規整。辦公室里,再沒有了小山似的文件資料,取而代之的是溫馨的問候和美麗的花朵。文件柜、每個抽屜內的物品,都有定位標識……員工們通過親自動手營造起一個秩序井然、自主管理的現場環境,處處洋溢著以人為本的企業文化,員工的個人素養也得到了提升,都能自覺的做到現場環境干凈整潔有序,養成了很好的工作習慣,同時也逐漸形成了一種互相促進,共同提高的良好氛圍。使每位員工逐步養成良好的工作習慣,達到了“身美”的境界。這是一年前想都不敢想的。6S管理及改善文化使企業在短短的一年內發生了巨大的變化。
經常與一線工人聊天,問還有誰愿意回到以前可以隨心所欲的現場時,得到一致的回答“沒有誰愿意再回到原來那種臟亂差的環境中去”。空間變大了,思維得到了創新,執行力提高了,品質不良、設備故障、安全事故、客戶投訴大大降低。生產效率明顯提高,庫存周轉率也得到極大的改善。
通過對生產現場實施6S管理,潛移默化地提高了員工的綜合素質,養成了遵守規定的習慣,認真對待每一件小事。通過持續不斷的開展現場6S整治工作,違章減少了,大量的積灰、積塵減少了,設備的“跑、冒、滴、漏”現象沒有了,設備標示醒目,介質流向清晰。現在當我們走進寬敞明亮的生產現場,有序的工作環境一展眼前。現在生產現場成為展示公司管理水平的一個窗口。我們董事長對我說“我現在最喜歡帶客人到現場轉一轉了”。
6S管理改變了許多人,大家認識到6S與生產不是魚與熊掌的關系,6S是取得良好生產結果的基礎,6S可以更好為生產服務。與6S打交道這么久,我會發現一個道理: “很多事情不是做不到,而是想不到”,6S會使隨心所欲的人變得認真、追求精益求精的人。
上個月公司董事長在全體干部會議上宣布:今年8月開始,我們公司與合眾資源•3A企業管理顧問公司簽定的第三年的項目咨詢就要啟動了。我們的目標是中國行業一流,并逐步成為世界級的精益生產企業。看來又要與3A的顧問師們繼續共舞一年了。
點評:3A高級顧問師
珠江燈光公司是一家民營企業,做為國內舞臺燈光制造的知名企業,在市場上有優異的表現。但由于現場管理沒有跟上,導致一段時期內客戶關于交貨期、質量等投訴十分嚴重,也因此付出了巨大的代價。由于處于廣東省,員工流動率很高,管理上存在巨大挑戰。不過,因為處理好了以下幾個問題,使得短短的二年時間內,該企業發生了驚人的改變:
1、 公司領導層對本企業問題的嚴重性及問題解決能力認識清楚,
2、 董事會一致認為不借助外力根本無法在1、2年內提升管理水平。即使前幾家咨詢公司都沒有效果,還是不放棄請咨詢公司的決心。
3、 公司領導層有較強的意志力,在咨詢開始階段出現各種懷疑、不配合時,提出“不換思想就換人”。
4、顧問師指導方式與前幾家不同,注重到現場去指出許多平日大家“視而不見”的問題,并告訴你這些問題會帶來什么不好的結果,甚至馬上示范告訴你應該怎么做。這種以現場為中心的做法容易讓一線員工、基層管理者接受,他們是現場改變的主體。意識變行為才會變。
5、公司領導有魄力、務實。公司領導不強調“體系”、“標準”、“認證”,強調要產生實實在在的效果。不僅僅只是借助外力推行6S管理,只要外力能不斷幫企業解決實際存在的問題,比如縮短制造周期、降低不合格率、降低成本費用、降低庫存、提高單位時間生產量、減少占用面積、減少工作差錯、加快物料周轉、減少設備故障、縮短換模時間、營造改善變革文化等等,企業就長期請咨詢公司做下去。這樣也讓咨詢公司能夠進行較長時間的整體規劃,分階段逐步提升管理水平。

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