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供應鏈的產品流設計

時間: 2015-01-23點擊:248

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  供應鏈設計是設計和優化產品流、信息流、資金流,以降低供應鏈的成本、提高供應鏈的速度。供應鏈的一些重點決策,比如自己做還是外包、集中配送還是多級配送、自建渠道還是加盟店、單點尋源還是多點尋源、全球采購還是本地采購、空運還是海運等,都可劃入供應鏈設計的范疇。相應地,供應鏈設計可進一步細化為產品流、信息流和資金流的設計。
今天我們先談產品流。
產品流從供應商的供應商到客戶的客戶,包括原材料、半成品和成品的流動、加工和儲存。在宏觀層次,它涉及到廠房、倉庫、配送中心、門店等的設置;在微觀層次,它涉及到供應鏈的推拉結合等(簡單地說,按照預測生產為推、按照訂單生產為拉)。
就宏觀層次的供應鏈設計,讓我們看看蘋果。1997年前,即喬布斯重回蘋果的那一年,蘋果的計算機在美國設計、成品在愛爾蘭組裝、零部件在臺灣等地生產,最后銷售到全世界。當時蘋果管理混亂,一到銷售旺季,比如圣誕節,零部件短缺,一路從臺灣加急空運到愛爾蘭;趕工加急組裝好了,又一路加急空運到香港、臺灣、日本,賣給那里的消費者。折騰下來,蘋果沒賺什么錢;錢都給航空公司了。外行都能看出這個產品流的問題。
1998年,喬布斯從康柏挖來供應鏈運營專家庫克。在隨后的幾年里,庫克關掉了北美、愛爾蘭的生產設施,把生產組裝外包給亞洲的合同制造商。這樣,零部件在亞洲生產、成品在亞洲組裝、大部分的消費者也在亞洲,供應鏈的產品流也更為簡單、高效。相應地,蘋果的庫存大幅下降,庫存周轉率大幅上揚,產品的利潤率也節節攀升。
蘋果的案例其實是歐美企業的縮影。在過去三十余年內,隨著制造業向亞洲的轉移,歐美企業的產品流也發生了結構性的變化,由原來的歐美設計、歐美制造、歐美消費,變為歐美設計、亞洲(主要是大中華圈)制造、全球消費。產品流的這個變化,尤其是生產外包的盛行,對產品設計也帶來根本性的改變。對我們來說,這些似乎很遙遠,其實并非如此。隨著人工紅利的消失、人民 幣匯率的走高,發生在歐美企業的,終將發生在本土企業身上。
比如海爾,在2008年金融危機后,生產制造的投資回報更低,促使海爾下決心外包生產。后面的理論呢,其實是施振榮的“微笑曲線”:研發與行銷附加值高,生產制造附加值低。外包生產,其實是對產品流的大變革,會影響到公司的方方面面,這點容易理解;但是,受沖擊最大的卻是設計部門,恐怕很多人不理解。且聽我詳細道來。在豎向集成生產的情況下,比如2009年前的海爾,產品設計主要是圍繞零部件,供應商加工好零部件,海爾買回來,在自己的生產線上一級級組裝成子模塊、模塊、子系統、系統,一直到成品;生產外包后,產品需要模塊化設計,由下級供應商組裝成模塊或子系統,再到總裝供應商處組裝成成品。
當然有人會問,海爾為什么不外包給一家公司,把這所有的事都做了?答案是那公司有,是他們自己和競爭對手:自己不愿做,競爭對手自然不能給做。于是,海爾的產品部不但要設計零部件,而且要界定模塊的規格、性能等。生產外包前,這些事情主要由內部協調來完成,很多知識是固化在工藝設計里,即海爾的生產線上;生產要外包,這些東西必須明晰化,否則供應商與供應商之間就很難協作,協作成本會很高。新產品好說,模塊化設計可以從頭開始;難就難在現有的產品上。想想看,年度營業額1000多億元的大公司,有N多個產品線,每個產品又有N多個型號,模塊化設計其實是對這些產品重新設計一遍。這個挑戰,可想而知。
所以,對海爾來說,生產外包的焦點很快就轉移到模塊化設計,生產外包本身也被稱為模塊化,我想一方面是因為政治考量(因為外包會影響到生產線員工的工作),另一方面也是因為制約因素不光是缺少符合資質的供應商,而且是產品設計的模塊化程度不高。自2008年金融危機以來,海爾的模塊化進程開始加速,到現在還是進行時,足以見得重新設計供應鏈的難度之高,更確切地講,產品流的改變,以及伴隨而來的信息流、資金流的改變之難。
上面說的是宏觀層次的產品流設計。在微觀層次,推拉結合是個重要的考量。當需求的可預測度高時,產品流以推式為主,即按照預測生產,這樣便于降低產品成本、提高響應速度;當需求很難預測時,企業會盡量采用拉式供應鏈,由訂單來驅動生產,否則庫存風險太大。當然,在有些情況下,比如大型設備的關鍵備件,因為對有貨率要求非常高,盡管需求很難預測,公司還得準備現貨,否則停機待料,損失很大。而這種供應鏈設計的代價就是很高的庫存成本,以及很低的庫存周轉率。

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