歡迎光臨華夏管理培訓網![免費注冊][會員登陸] 今天是:

請別讓戰略成為規劃

時間: 2019-09-04點擊:394

CEO說“我們要制定戰略規劃”的次數遠遠超過“我們要制定戰略”,因為多數企業把戰略作為寫作計劃文檔的練習——一大張和資源分配相關聯的行動時間表罷了,然而那些該被稱為“戰略”的東西——執行與落地,經常被忽略。戰略的執行比戰略本身更重要,當然,戰略的執行離不開規劃、方案、投資和預算,但有了規劃的企業不一定真正有戰略。

    在中國,“戰略”是動詞,一方面是戰略需要隨市場的變化而變化,而中國的市場本身就處于千機萬變中。另一方面,企業本身也是隨需而變,而這個“需”更多并非隨市場而需,而是企業決策者的“需”。因此,朝令夕改、有戰略卻無法落地等情況也就不足為奇。

    的確,中國企業在過去確實經歷了相當長一段爆發式增長時期,企業也積蓄了一定的能量。事實表明,在接下來的發展過程中,企業必須重新思考戰略、變革、管理、人力資源這一類務虛的、不可能產生現金流的管理哲學。

    但這并非易事,在企業里,大到推動一項戰略、企業文化的變革,小到一個團隊的搭建、重組,但凡在涉及到觸動個人利益的行為發生,就會阻力重重。這一次我們采訪了幾家盡人皆知的、在戰略變革方面獲得成功的公司,來看看他們是如何迎接變化的。

    當下的市場環境和競爭對手,令企業確實意識到實施一項重大戰略舉措的必要性。企業界也從來不乏“戰略變革先鋒”,這樣的故事也沒什么新花樣,每天都在各地上演。看看那些高調的CEO們,他們講起戰略、方向、趨勢這些宏大理論頭頭是道——無非是面對一些實際的挑戰之后或一個新的機會時,組織試圖利用曾經奏效的流程來推動某種重大轉型。再簡單一些的,CEO開幾個會、打幾個電話或找幾位高管“碰一碰”,戰略就產生了。然后,運營中心、人力資源中心、市場公關部在接下來的幾周甚至幾個月里都忙個底兒朝天。再然后,束之高閣。再再然后,泥牛入海……

    很少有公司真正反思他們的戰略。

    但現如今這個瞬息萬變的世界,如果不隔那么幾年就重新思考一下自己企業的方向,不去適應日新月異的大環境,不在公司運營上做出重大變革的話,這種公司早晚會將自己置于危險境地。矛盾的是,任何一個高管都深有體會,在競爭日趨激烈的市場上,既要業務穩定發展,又要完成當年業績目標,這些已經夠他們去應付了。“戰略?等我完成績效指標再說吧!”

    唯一不變的是變化

    “今天的世界是一個變化的世界,三十年以前我們誰都沒想到今天會這樣,誰都沒想到中國會成為制造業大國,誰都沒想到電腦會深入人心,在很多人還沒搞清楚什么是PC互聯網的時候,移動互聯來了;還沒搞清楚移動互聯的時候,大數據時代又來了……”馬當云在淘寶十周年慶典上的一番講話,道出了商業的真諦。

    變化無處不在。聰明的公司無一不在擔心因為變化過快,自己可能被邊緣化。于是,他們絞盡腦汁想戰略,以應對不斷變化的外部市場環境。然而,又有多少公司成功做出了應對?任何一家順利度過創業期的公司都崇尚效率極簡、迅速作出反應,而非戰略靈活性——善于利用機會、能迅速果斷地避開險境。

    值得一提的案例是,那些成功的企業總能不斷適應變化。北京奧運之后,阿迪達斯大中華區的業績開始進入“落寞期”,此間不但全球性競爭對手將其拋在身后,就連李寧、安踏這樣的本土品牌也有超越的趨勢。尤其是2009年,在匯率不變的情況下,與2008年同期相比下降16%.2010年,阿迪達斯大中華區重申了“希望成為中國領先的體育用品公司”的使命宣言,并出臺“通向2015之路”的戰略。運動用品是一個瞬息萬變的行業,阿迪達斯的“通向2015之路”戰略內涵要求公司必須針對變化中的市場環境快速作出反應,才能更好的滿足消費者的喜好,提供更加優質的服務。“我們不是為了變革而做變革,因為如果這樣做注定會失敗的。這是非常關鍵的。”

    讓戰略落地的幾點關鍵因素

    今天,獨樹一幟的戰略已經變得不那么重要了,取而代之的是公司的執行力。如何能持續不斷的調整自己,以適應現時不斷變化的世界?答案是更加迅速的執行。但合益集團的數據并不樂觀,根據他們的調研結果來看,真正實現戰略落地的企業不足10%,剩下的90%多,要么戰略難產,要么夭折。那么,哪些關鍵因素是確保戰略得到執行的關鍵呢?

    CEO坐陣。戰略從出臺到實施,整個過程都離不開CEO的參與,戰略落地過程應該是由上至下的。在這一過程中,需要CEO與人力資源部頻繁的溝通,想要將戰略分解為公司的制度,HR必須先吃透戰略思想,然后才能去分解,再設計相應的制度。

    建立緊迫感。通常在企業做出變化時,有80%的企業最終是失敗的,為什么呢?很重要的一點原因是在一開始的時候,很多企業都有種緊迫感。但是隨著企業變得越來越好的時候,這種緊迫感就消失了,當緊迫感消失的時候,企業變革的勇氣也就停止了。因此,聰明的公司會在其企業文化里特別強調一種緊迫感,但緊迫感并不是因為他們遇到了困難,而是因為希望接受更大的挑戰和獲取更大的機會,這是變革的一個重要出發點。

    最終總結起來,如何讓公司的企業文化配合公司更好地發展,就是要擅于激發公司能夠去接受變革,并時刻保持緊迫感。想到公司接下來要朝哪里走?更高的目標是什么?并怎樣順應目標,這樣才能真的通過企業文化的改變讓公司順利地發展。

    中高管是戰略落地的關鍵。以文思海輝為例,原海輝團隊有一個“經理訓練營”項目,在HRD金鶴的帶領下做了三年。今年訓練營剛做了一輪,卻已是興師動眾。今年他們做了一個特殊的項目——500多位中層經理人員分為11個班,邀請公司所有后臺的運營經理去給所有業務部門經理授課,授課內容便是講公司有什么樣的考核方案、什么樣的激勵機制。半年過后,文思海輝的500多位中層經理加上100位高管,都已經通過各自不同的方式對新公司戰略有了充分的了解,整合階段基本告一段落。

    HR的戰略地位沒有想象的那么重要。當企業發展到一定階段,順利渡過初創期,進入平穩發展階段時,HR才可能顯現出他們存在的重要性。這時,企業需要爭奪人才,需要關注如何留住人才,需要發展、培訓員工新技能……這些重要的活動確實是能夠保證戰略落地的關鍵因素,但HR絕不是戰略實施的主體,他們僅僅是戰略推動者。

    學會駕馭不確定性。許多公司在制定戰略時,總是傾向于對“官方預測的未來”深信不疑,而這通常只是基于管理層堅定的假設,并默認過去是預測未來的可靠指標。“這往往會導致企業拒絕接受這樣的現實:它們無法認識到競爭格局或市場環境正在發生著巨大變化。事實上,公司需要從多個情境的視角預測‘其它可能的未來’,評估不同舉措潛在的有利影響和風險因素,進而衡量自身的戰略選擇。”摩立特集團高級合伙人、大中華區總裁譚瑞(Thierry Delmarcelle)在《哈佛商業評論》的一篇專欄文章中談到。

為實現可持續增長,企業需要建立起超越傳統風險管理的組織能力。它們需要將關注的重點從希望控制風險,轉變為管理和應對不確定性。培養這種對變化的有效反應能力,應當從董事會開始。

    “從我們的經驗來看,許多戰略失誤是過于被動的董事會未能積極監控風險所造成的——董事會循規蹈矩,但卻沒能對公司承擔的風險提出實質批評。”針對此,譚瑞(Thierry Delmarcelle)給出的建議是:建立一個董事會層級的關于情景規劃和未來可能的對話機制,有助于讓董事會更關注管理關鍵風險和不確定性。


(免責聲明:文章來源于互聯網,純屬學習與公益需求,版權及觀點歸屬原作者。在傳播過程中難免出現信息來源不明的文章,如果涉及到版權要求,請與我們聯系,我們尊重您的知識版權,并按要求刪除處理。)

相關文章
管理文庫內頁banner1  供應商管理
管理文庫內頁banner2  課程開發
管理文庫內頁banner3   精益生產
  • 海量精品課程為你準備
  • 培訓機構:優秀培訓機構
  • 免費課程:優秀公益課程
  • 內訓課程:針對個性課程
  • 專業服務幫你選課程
  • 培訓機構:優秀培訓機構
  • 免費課程:優秀公益課程
  • 內訓課程:針對個性課程
  • 全網最優性價比課程
  • 培訓機構:優秀培訓機構
  • 免費課程:優秀公益課程
  • 內訓課程:針對個性課程

Copyright?2000-2006 clnaturalstone.com All Rights Reserved 華夏管理培訓網 版權所有 復制必究

北京 · 深圳 · 青島 · 沈陽 · 成都 ·武漢 不良信息舉報中心 粵ICP備05056500號