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夢想是戰略的種子

時間: 2019-08-29點擊:421

戰略來自何方

    "戰略來自何方?領導者在戰略過程的哪個位置扮演過出色的角色嗎?

    如果沒有,那么領導者們如何將自己重新變回戰略家。

    為何到如今還提出這類問題?

    國際著名的哈佛戰略理論學者Cynthia A.Montgomery最近在其<戰略家>的書中提出了以上問題。(近年來,不同學者從不同角度,例如公司文化、公司倫理、社會學和美學等,都提到了公司戰略的類似的新研究領域。)

    為什么戰略會跟領導力分家?戰略方面的基礎研究往往結合很多經濟思維方面的內容。戰略研究的框架和技術將眾多的MBA和戰略顧問武裝起來,去幫助領導者(包括經理人)分析他們的產業和給他們的公司作出競爭性定位。這種研究同樣很容易讓領導者把戰略單純看成是分析上的操練。這是戰略研究方面學術界自身出現的問題。

    于是,戰略更多地是與分析有關的戰略成型,一開始時獲得分析,而接下來的戰略實施就被忽視了。其后果是這類型戰略跟組織體實踐中已存在的領導力有更少關系,因而無法通過戰略本身解決領導力中存在的問題。

    在分析中,戰略已經被收窄為競爭比賽計劃,從企業更大的目的內涵中分離出來了。這導致了一般公司中領導者扮演戰略干將角色的同時保持著獨裁者的身份,這樣一種模糊不清的獨特的角色。另一方面,戰略(分析)過分強調本身對可持續競爭優勢的作用,將人們的注意力從事實方面吸引開來。事實是戰略必須是件能夠指引公司持續發展的工具。

    戰略不應只是交到(獨裁者)領導手里的工具,這樣的戰略層次被降低了;戰略不是公司的目的內涵的一部分。戰略貫穿于公司的最高層次到最低層次。

    先進的戰略要求正視4個問題:

    ·我的公司給世界帶來什么不同的事物?根據這種事物的獨特性對公司的身份作出辨別。

    ·這種不同的事物重要嗎?根據這種事物的被認可程度,確定公司存在的理由。

    ·它有什么東西令人稀罕的,別人難以模仿的?根據公司提供的這種事物在所在社會或經濟環境中的稀缺性和可模仿性,來評估公司可持續發展的靜態的相對優勢。

    ·我們今天做的事有沒有為將來著想過?這是關于公司可持續發展的動態的適應能力。

    作為戰略家意味著總是跟這些問題打交道。

    作為領導者,要成為戰略家首先要清楚為什么公司要重視某些事物、或者是否要重視這些、以及為誰來重視這些事物。表面上聽上去很明顯,但是往往令一些沙場老將也回答不上來。當談到Nike或者Apple的時候,人們都贊賞它們的明確和透明度。但是當被問到自己公司的透明度時,總是把話打住。

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