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多元化戰略,何時最有效?

時間: 2019-08-07點擊:223

多元化戰略,若是充分考慮到各業務單元所處產業的演變情況,就能帶來三大利益。第一,企業可以在制定總體戰略決策時,眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二,極大地改善現有資源的配置。一般來說,工業品企業在為各事業部或者子公司分配資源時,干的都是“排排隊、分果果”的簡單游戲。實實在在的資源,常常與虛擬的業績目標掛鉤,怪可惜的。第三,清晰的戰略,可以從容地應對各種突發情況。當預設的戰略情景發生巨大變化時,企業可以快速做出反應,重新調整資源分配,因勢利導地修訂各業務單元的戰略目標和措施。

    說起多元化,國內企業表演的最為賣力。經典的多元化戰略,追求核心能力的關聯性,而國內企業的多元化則像是嗜血的鯊魚,哪里有機會就到哪里投資。GE的產業盡管戰線很長,可他們起碼遵循著“數一數二”法則,多元化的盤子里,盛的都是珍珠。縱觀聯想、海爾等國內多元化的先鋒企業,新進軍的產業基本上籍籍無名,處于凈虧損的狀態。

    正如一個溫州的企業家所說:溫州企業老板幾乎沒有從一而終的,都期望著“主業不敗、新業昌盛”的多元化格局。葉敦明發現,更多企業的多元化戰略是隨機的,跟大流的,并沒有更深地考慮自己產業演變軌跡和企業自身戰略等核心要素。多元化發展,弄不好就成了亂撒胡椒面,一番折騰下來,偷雞不成蝕把米。既然主星暗淡無光,那就索性更加堅決地邁向盲目多元化的不歸路吧。

    當然,盲目多元化的成功案例也不少,特別是在資源性或者壟斷性的行業。這些背離了市場化競爭的所謂成功,不足以讓更多的企業去效法。多年前的戰略理論,強調核心多元化,前向、后向的橫向一體化,或者縱向一體化,是常見的多元化戰略選擇方式。這種經典的多元化戰略,把產業發展趨勢分割成片段,每個片段呈現相對的靜態,好處是便于戰略分析與戰略形成,壞處是經不起大的波折。

    安妮塔-麥加恩繼承了邁克爾-波特的競爭戰略衣缽,并進一步提出了產業演變的四種軌跡。她認為,只有與產業演變密切關聯的企業戰略,才能實現并保持經營業績的最佳狀態。葉敦明認為,產業演變是水,企業戰略是舟。只顧著賽龍舟的國內企業家們,還是多一點精力觀察一下水勢為好。

    多元化戰略,若是充分考慮到各業務單元所處產業的演變情況,就能帶來三大利益。第一,企業可以在制定總體戰略決策時,眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二,極大地改善現有資源的配置。一般來說,工業品企業在為各事業部或者子公司分配資源時,干的都是“排排隊、分果果”的簡單游戲。實實在在的資源,常常與虛擬的業績目標掛鉤,怪可惜的。第三,清晰的戰略,可以從容地應對各種突發情況。當預設的戰略情景發生巨大變化時,企業可以快速做出反應,重新調整資源分配,因勢利導地修訂各業務單元的戰略目標和措施。

    那么,什么時候導入多元化戰略最為有利呢?根據麥加恩的研究,企業在三種情境下最適合采用更多元化戰略:當核心業務出現重大危機、相關業務領域核心競爭優勢通吃、做新產業的報春鳥。葉敦明發現,這三種情景呈遞進關系,從問題解決,到優勢擴張,再到棄舊擁新,企業的多元化戰略與產業演變的環境密不可分。

    1、圍魏救趙:抓住多元化機會,解決核心業務出現的問題

    京東商城給電器銷售大佬帶來了不小的威脅,于是國美、蘇寧紛紛推出自己的電子商城。坐等京東商城做大,或者以渠道終端的單一方式抗衡,都不是明智的選擇,畢竟網上購物已成趨勢。此時,最好的辦法就是進入到對自己產生威脅的行業,做到我中有敵、敵中有我。威脅就不會變成大威脅,也許也成了增長的一個新機會點。像豐田、本田更是未雨綢繆,在燃油轎車如日中天時,搶先取得混合動力轎車的市場地位,更是值得國內有實力企業學習。

    多元化的方式很多,可以是新業務部門創業,收購有潛力的創業型小企業,公司業務的集體轉型,或者干脆跨帶跳躍到最新技術。國外的一些傳統電力公司,放棄了核技術發電,直接奔向太陽能等再生能源發電產業,與領先企業站在同一個起跑線上。

    當一個企業的核心業務經歷基礎型變化時,可以通過多元化來提高經營業績。公司的品牌、技術和物流管理能力,可以為多個事業部共享。三一重工、哈斯機床、沈陽機床股份推出的6S店、4S店,就是想把品牌、推廣、業務、服務等核心能力集中到一起,為區域營銷奠定堅實基礎。同樣是機床行業,國內一些先知先覺的機床企業,已經介入到數據控制軟件開發業務中,不僅是想從西門子、發那科分得一杯羹,更是看好國內機床的數控化改造的大市場。

    2、百花齊放:利用自己的強勢核心能力,在相關領域都獲得競爭優勢

    佳能公司利用自己的光、電、機械等核心技術優勢,在數碼相機、打印機等眾多領域如魚得水,一舉開創了佳能產業帝國。卡特彼勒在重工領域建立了自己的霸主地位之后,利用自己的“耐用、結實”的品牌資產,毅然進軍服飾行業,為男人們打開了一扇自我肯定的大門。葉敦明認為:企業核心優勢,最好能做到一專多能,物盡其用是成功的經營法則之一。

    通訊、廣電、數據寬帶正在走向三網融合的大時代,三個產業本來進水不犯河水,而今要相互開放、同臺競爭。從三個產業的演變軌跡來看,基本上都屬于漸進性演變,行業的核心資產和核心經營活動都處在逐步改進的狀態中,一時半會沒有重大的變革。相對而言,廣電產業處在不利的競爭地位,產業規模小、產業整合度低、企業競爭能力差。那么如何在三網融合的大潮中找到自己的有利競爭地位呢?

    相比電信、聯動和移動,廣電最大的核心優勢會從標清電視轉移到高清電視。特別是高清互動業務,更是廣電企業進可攻、退可守的戰略制高點。無論是節目來源、大屏幕載體,還是線路的帶寬,廣電都占據明顯優勢。所以,葉敦明覺得,以高清互動業務為突破點,帶動數據寬帶、視頻增值業務,是各省廣電網絡公司必經的核心多元化發展之路。

    3、老樹開新花:一腳踏進新興產業,并以領導者的姿態出現

    電動轎車、電動客車是世界范圍的新產業,國內的一些二、三流汽車企業,感覺到這是一個難得的市場機會,于是紛紛發力新產業,企圖在整車、電池等核心部件上贏得自己的產業地位。

    目前的問題,燃油汽車與電動汽車的核心業務差別很大,兩者的互補性不是很強。葉敦明覺得,二、三流的燃油汽車企業,若是通過自主研發或者收購國外技術性小公司,為自己的電動汽車找到一條技術化生存的道路,就可以放棄燃油汽車這個“雞肋”業務,全身心投入到電動汽車新產業中。如此,就能與大型燃油汽車企業形成劃江而治的競爭格局,畢竟他們暫時是不可能放棄現有業務的。利用專業化、專門化,取得一時的領先,是有可能的。

    多元化是企業戰略選擇的一種,無論是相關多元化,還是非關聯多元化,都需要各個業務單元在經營文化和資源配置上協調一致。

而且,多元化戰略的決策中心,應該更多移到業務單元,而不是始終高高在上。很多公司都是自上而下,而不是自下而上地建立公司戰略的,對客戶、供應商和競爭者的理解,始終停留在抽象的數據統計層面上,精心編制的戰略一開始就沒有什么生命力。

    有效的多元化戰略要做到三要。一要對各業務單元的競爭條件了如指掌,二要對業務單元之間的利益做到妥協中互利互惠,三要在公司內部保持連貫性,以積極的姿態應對產業演變并維護業務單元的競爭地位,恒心很重要。

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