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企業戰略管理的立體化

時間: 2019-09-20點擊:281

 企業戰略是企業以未來為主導,為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。

    伴隨著經濟全球化的進程,新的經營方式不斷涌現,信息交流過程發生根本性變革,市場競爭已經到了戰略制勝的時代,沒有戰略的組織就像一艘沒有舵的船,只能在原地打轉。企業如何在競爭中立于不敗之地?如何獲得健康的持續增長?這些重大的戰略問題對企業家提出了新的挑戰。

    企業戰略的概念

    “戰略”一詞來源于希臘語,其含義是指“將軍指揮軍隊的藝術”。克勞塞維茨在其理論巨著《戰爭論》中指出:“戰略是為了達到戰爭的目的而對戰斗的運用。”毛澤東同志在《中國革命戰爭的戰略問題》中提出:“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西。”,“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的,都是戰爭的全局,研究帶全局性的戰爭指導規律,是戰略學的任務。”盡管不同的軍事家或戰略學家對戰略這一概念的表述有所不同,但主要含義是指“對戰爭全局的籌劃和謀略”。

    長期以來,雖然人們一直在爭論軍事戰略原理對企業的普遍適用性,但是,越來越多的人承認:軍事戰略對企業管理有重要的借鑒作用。正因為如此,自從1965年美國的安索夫發表《企業戰略論》以來,“企業戰略”一詞獲得了越來越廣泛的應用,隨著人們對企業戰略理論研究的不斷深入,其內涵也在不斷豐富和完善,進而更有效地在指導企業的戰略管理實踐。

    企業戰略并不是一個簡單的概念,或者僅僅從某一方面就能加以描述。換句話說,理解這一概念需要多維的視角,它不僅涉及企業所有的關鍵活動,確定企業的未來方向和使命,而且需要根據環境的變化加以調整并有助于戰略變革的實現。回顧在這一領域的重要研究成果,可以看到企業戰略的幾種定義。

    向遠處看:戰略是向遠看,以未來為主導

    傳統的管理方式是根據企業過去的經營情況與現在的發展狀態來決定未來的發展方向,然而戰略管理則是要根據未來可能發生的變化和挑戰,思考目前需要做的事情。普林斯頓大學著名的博弈論專家阿維納什。迪克西特在其著作《策略思維》中提出了一個重要的哲學思想和理念:“向前展望,倒后推理。”即先要向前去展望,確定一個未來的理想和目標,再倒過來推理——為了實現這樣的理想和目標,今天應該做些什么。

    換句話說,戰略管理是面向未來的管理。什么叫面向未來的管理呢?舉一個典型例子,日本汽車廠家在上世紀八十年代崛起,是因為七十年代中期的時候他們就遇到了世界能源環境的變化,對汽車行業產生了沖擊。從那時候開始,就開發節能的小型汽車。

    企業家與一般小商小販的區別就是能夠看到社會和生活的一種發展趨勢,提前一步實現生產。

    向前看:戰略是一種事先的計劃,是對未來行動方案的說明和要求

    明茨博格指出,大多數人認為戰略是一種計劃,它有兩個基本特征:一是具有前導性,即戰略形成于經營活動發生之前;二是具有主觀性,即戰略是人們有意識、有目的地制定的,更多地反映了人們對未來行動的主觀愿望。

 上述定義強調戰略是“行動之前的概念”,是人們主觀愿望的反映和設計的結果。例如,克勞塞維茨認為軍事戰略主要涉及如何“起草戰爭的計劃部署個別的戰役,并在前面的基礎上決定怎樣進行個別的戰斗”。在博弈論中,馮。紐曼(VonNewman)認為:戰略是“一種完整的計劃,旨在說明在每一種情況下應該做出怎樣的選擇”。在管理學中,格魯克(Gllaeck)強調:“戰略是一種統一的綜合的一體化的計劃,用來實現企業的基本目標。”

    應該指出的是,作為一種計劃,戰略既可以是一般性的,也可以是特殊的計策,后者可以作為智勝競爭對手或敵人的具體手段。例如,一個實力強大的公司在得知競爭對手想要擴大生產能力時,可以通過宣布自己的企業將大幅度擴張生產能力來威脅對方,使之放棄擴大生產的計劃,從而維持自己已有的優勢,而并不需要真的增加生產線。在這種情況下,戰略僅僅是一種威脅,但卻阻止了競爭對手可能的進攻。

    事實上,在戰略管理領域和一般談判過程中,人們越來越多地注意到戰略的這一特點,波特(Potter)在《競爭戰略》一書中,用一章的篇幅討論“市場信號”問題,而發出市場信號實際上是一種競爭性策略。

    向后看:企業戰略是一種連續一致的決策模式

    如前所述,有很多人傾向于把戰略作為一種事先的計劃,但如果戰略的確只是人們的一種主觀設想,那它也應該能夠實現。而事實上,這樣一種假設并不充分。為此,明茨博格提出了戰略的另一種定義:“戰略是一種模式。”這一定義強調戰略是一系列行為的結果。換句話說,無論企業是否事先對戰略有所考慮,但只要有具體的經營行為,自然就會形成一種決策模式,即戰略。通過考察企業目標的不連續性,人們可以對不同戰略模式做出區分,這種方向性變化既可能是高層管理者人事變動的結果,也可能是重大外部事件誘發的產物。企業目標和方向上的階段性可以用來分析戰略模式的一致性。

    戰略作為一種事先計劃,抑或作為一種模式,這兩種定義的著眼點有很大不同。前者強調戰略是人類設計的結果,后者強調戰略是人類行為的結果,是已實現的戰略。無論人們如何看待戰略,戰略一經形成,總要留下企業過去采取的主要行動的“烙印”,而且也將影響未來的行動。

    向下看:戰略是一種定位。

    它強調企業或組織應該明確其在自身環境中或市場中的地位,即通過戰略使其與外部環境相匹配和融合。換句話說,企業應該通過對外部環境、行業結構以及競爭對手的分析,明確自己在行業中的相對地位,從而把企業的重要資源集中到合適的產品和市場上,形成一個有利的“生長圈”。

    企業或組織對自身的“定位”雖然并不一定反映企業戰略的全部內涵,但這種定位還是非常必要的。它有助于企業清醒地認識所處的環境、競爭對手的狀況,不至于過高地估計自身的力量而盲目地“四面出擊”,也不至于過低地估計自身的力量而輕易地放棄擴大市場份額和開發新市場的機會。事實上,正像對一個產品需要定位一樣,企業同樣需要這種定位,它可以幫助企業選擇合適的細分市場和采取適當的營銷組合。

    向上看:戰略是一種觀念和意向

    以上幾種定義或者強調外部環境對戰略形成的制約和影響,或者重視企業內部資源和能力在創造和維持競爭優勢方面的作用。

這一定義把注意力放在戰略思維上,即戰略主要是體現了決策者和員工對客觀事物固有的認識方式。思維方式不同,采取的戰略也會不同。例如,有些企業是進取型的,總是希望通過創造新的技術來開拓新的市場,而有的企業則是防御型的,希望采用成熟的技術來固守現有的市場。
    戰略作為一種觀念的定義旨在強調戰略盡管是一種抽象的概念,沒有人見過或觸摸過它,但卻可以通過一定的方式被企業成員擁有和共享,從而變成一種集體意識,并可能成為組織成員保持行為一致的思想基礎。

    作為戰略是一種觀念的進一步延伸,GaryHamel和C.K.Prahalad提出了戰略意向的概念。他們認為如果一個戰略僅僅是記錄企業已經采取的行為或完成的項目,那么,它實際上很難實現企業最終的目標。也就是說,它難以發揮組織成員的創造性并使企業處于更佳的狀態。實際上,企業的資源和能力總是不充分的,但這并不妨礙其向更高挑戰性的目標努力。因此,GaryHamel認為:一個杰出的公司戰略應清晰表明公司的戰略意向。例如,可口可樂的戰略意向是讓世界上每一個人都喝上可口可樂;美國宇航局阿波羅項目的戰略意向是在蘇聯人之前登上月球;佳能的戰略意向是擊敗施樂等。

    大量事實說明:企業在市場上的競爭已不再是產品的競爭而是轉化為理念或觀念的競爭。毫無疑問,能夠在市場中取勝的企業,必定是那些能夠把握最有利的市場地位的企業。在這樣的背景下,品牌的作用顯得至關重要,并成為公司成敗的決定性因素,而品牌及其所代表的價值并不能僅僅通過實體的產品得以反映,實際上,品牌還代表著一種公司的精神和理念。

    具體地說,公司經營的本質并不是向市場提供有形的產品,而是向社會公眾以及公司內部人員傳播一種精神與理念,同時這種精神與理念要得到人們的普遍認同。按照心理學家AlfredAdler和JesperKunde的觀點,一個公司的自我認知、市場認知和公司所期望的認知三者之間越吻合,它的個性特征就越突出,市場穿透力就越強。

    那么,一個公司的精神與觀念如何傳遞給客戶,又如何與公司的內部運作保持和諧一致呢?JesperKunde的公司形象模型較好地揭示了它們之間的關系。

    這一模型說明,要形成協調一致的公司觀念,必須明確以下八個方面的問題:

    1.公司應該有怎樣的外部市場定位

    眾所周知,消費者購買某種品牌的產品時,實際上是在選擇他們喜歡的公司,即是說:一個公司的外部定位是可以被消費者感知到的。因此,在形成公司的外部市場定位時,首先必須在市場中選擇具有代表性的一定數量的消費者進行調查,了解他們對公司的認識和評價,在此基礎上明確公司應該向市場和消費者傳遞什么樣的信息和定位。

    2.公司具有怎樣的內部文化

    大量事實說明:準確識別和反映公司的內部文化和信仰并非易事,形成優秀的公司文化并使其發揮核心和輻射作用則更加困難。在認識公司的內部文化時,首要的是通過公司歷史的回顧來尋找公司發展的根源和動力,一般說來,通過已經將公司文化深刻在他們骨子里的員工的思維和行為方式,比較容易識別公司的核心價值觀,這些往往是公司遭遇挫折和失敗時,仍然能夠堅持和發展的文化動因。

毫無疑問,驅動公司前進的積極因素一旦被挖掘出來,就可以利用這些因素弱化消極因素,從而加速優秀文化的形成和公司的發展。
    3.如何看待公司將來的發展,如何確定公司管理的目標

    僅僅了解外部市場定位和內部文化并不夠,因為一個公司處在劇烈變化的動態環境中更需要動態的響應能力,尤其不能無視市場環境和消費取向的巨大變化而任由公司憑著已有的慣性去發展。實際上,公司需要以全球化和變革的視角看待將來的發展,應該洞察未來可能的變化和挑戰,進而確定具有前瞻性和應變性的目標。

    4/5.形成完整的公司理念

    公司的外部市場定位,內部文化以及管理者對公司未來的態度和目標設定是形成公司理念的三個關鍵要素。公司理念一旦形成并有效地傳遞給消費者和相關群體,其效果就等同于在產品、理念、形象、組織和溝通之間建立起清晰而明確的和諧關系。顯然,形成明晰而優秀的公司理念將是一個十分艱難的過程,但要使公司獲得長期穩定的發展,這又是一個必須完成的過程,一旦公司理念得以形成并充分發揮其作用,那么,企業的品牌價值就會得以迅速提升,消費者的參與程度就會更高。

    6.應該向市場傳遞怎樣的外部營銷理念

    公司理念不僅要得到內部的認同,而且要有效地傳遞給市場及消費者,只有這樣,公司理念和精神才會被廣泛接受和傳播,從而發揮其核心指導作用。需要注意的是,傳播公司精神和理念并不是營銷部門的專門職責,而是公司所有部門和人員共同的事業。很難想像一個公司的很多人員采取的行動都是在有意無意地破壞公司的形象和信譽時,公司所倡導的理念會由營銷部門有效地傳播給市場和消費者。

    7.內部精神

    內部精神所代表的是公司的核心假設和信仰,一定意義上說它就是公司的宗教。內部精神的形成固然不易,但使好的精神得以保存并發揚光大則更為艱難。一般說來,壞的習慣和行為比較容易擴散和傳播,尤其是當這些行為引起很大破壞卻未引起足夠重視并受到相應的制度上的懲罰或道德上的譴責時。大量事實說明,形成內部精神的過程就是一個不斷審視公司歷史,繼承精華與揚棄糟粕的過程,而且在形成公司精神以后,要通過不懈努力和反復宣傳才會使員工真正認識和理解它的內涵和實質,也只有當這種精神變成所有員工的自覺行為和習慣的時候,企業的內部精神才真正得以形成。

    8.明確管理的方式和內容

    無論是傳播公司的精神和文化,還是向市場傳播營銷理念和明確外部定位,都需要公司的良好管理。管理人員應該明確管理的方式和內容,知道如何才能最終保證公司在理念和精神的指引下協調一致地運作和經營。

    另一方面,從品牌形成和發展的角度看,公司的成長是一個從具體產品,經由形成概念化品牌和公司理念,再到品牌文化和品牌精神塑造的過程。

    在產品階段,企業銷售的僅僅是一個功能化的物件,沒有任何附加的價值。消費者對這類產品沒有任何情感和忠誠可言,同時很容易接受其他廠家所提供的同類的或替代的產品。

    形成概念化品牌是品牌發展的第二階段,在這一階段,公司銷售的不再僅僅是單一的實物化產品,而是在情感價值基礎上得以運行的品牌,消費者對概念化品牌有較高的認同度,同時對公司活動也有較前一階段更多的參與和關注。

 公司理念的形成在品牌塑造和公司發展過程中起著十分重要的作用。事實上,沒有不具備公司精神的品牌,換句話說,消費者對一個產品的認同不僅僅停留在實物的功能和質量上,也不僅僅停留在情感的基礎上,而是對公司理念的認同和贊許。如前所述,公司理念以消費者、公司及品牌之間深刻而可靠關系的存在為特征,有了明確的公司理念并效地傳遞給市場和消費者,才會形成與一個整體運作完全一致、和諧的公司相融合的品牌。

    品牌文化意味著一個品牌已經獲得了強有力的市場地位,消費者認知該品牌與其所代表的功能具有一致性與等同性,他們會將對品牌的認同折射到與品牌相關的所有產品中去,寶潔公司在推出一個洗滌產品時可能不需太多的廣告和促銷就容易被市場和消費者所接受;高露潔銷售的不僅僅是牙膏,它就是牙齒衛生與健康的靈魂與核心;清華大學和北京大學推出一個新的教育培訓項目容易受到市場的歡迎并不是因為接受培訓的人真的了解每位講授者的水平,而是認同兩校作為中國著名高等學府所作出的承諾與水準。

    需要注意的是,品牌文化雖然能夠創造出非常穩固的市場地位,同時會形成較高的市場進入壁壘,但一個品牌的穿透作用又是有限的,并不是針對所有消費者都是一種品牌文化。一般說來,品牌文化都是在消費者一次次的消費需求中漸漸培養起來的,它們以某種方式將知識或文化的內涵注入到品牌之中,使該品牌比其他同類產品更具可信度和可靠性。尤其需要說明的是,多數品牌文化的建設和維持是一個持久的過程,而且隨著消費者的口味和選擇的變化,品牌文化有時可能需要賦予新的思想和內涵。

    品牌精神是品牌建設的最高層次,是更強大和穩固的品牌文化。對于消費者來說,這種品牌是一種必然的選擇和信仰。一旦到達品牌精神階段,市場上具有同樣功能和外形的產品已經很難動搖它的地位。實際上,消費者這時選擇的不是一個具體的產品,而是它背后的公司及其所倡導的文化和精神。JesperKunde對一些著名企業品牌精神的概括未必完全合理,但它的確揭示了這些品牌在競爭激烈的市場上能夠長盛不衰的部分原因。毫無疑問,在品牌等級鏈中,品牌地位與品牌所能夠容納的產品品種之間有著極為密切的關系,品牌等級越高,品牌與原始實物產品的聯系就越小,品牌等級中所能包含的產品種類也越多。

    與前面的幾種定義不同,戰略作為一種意向的概念,不是把外部機會與企業競爭地位的匹配性和業務單位作為分析的重點,而是強調應該在公司層次上發展組織的核心能力,鼓勵企業成員向更高的目標邁進,以便獲得持久的競爭優勢,使企業成員形成對公司戰略意向的忠誠。

    綜合以上分析并考慮到軍事戰略的內涵,我們認為:企業戰略是企業以未來為主導,為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。在理解上述概念時,應該把握以下幾個要點:

    第一,企業應該把未來的生存和發展問題作為制定戰略的出發點和歸宿。那就是說,一個好的戰略應有助于企業實現長期生存和發展的目標。而要做到這一點,企業不僅需要了解企業本身及所處行業的過去和現在,還尤其需要關注行業內外環境因素將來發展變化的趨勢,從而把握自身的未來。在政治、經濟和其他外部環境因素發生跳躍性變化的時代,僅憑過去的經驗和傳統的分析方法已不能滿足企業建立持久競爭優勢的要求,失去對未來動態的充分估計和把握,企業將失去目標和方向。

反之,則可能抓住有利的時機,建立起自己的競爭優勢,從而獲得加速發展。20世紀60年代Levis公司開發寬線斜紋布生產牛仔服,占領當時的“新生代”市場,20世紀70年代日本汽車廠家開發節能牌小型家用轎車進軍歐美市場,都是企業著眼于未來,從而取得競爭優勢的好例子。
    第二,戰略應為企業確定一個簡單、一致和長期的目標。大量研究發現,無論對于個人、軍隊還是其他組織來說,其中成功者的一個重要特征就是始終不渝地追求一種目標,并為此付出不懈的努力。對于一個企業來說,這種目標不僅指明未來的發展方向和引導資源的配置,而且有助于協調不同部門和個人之間的活動,增強組織的凝聚力。需要特別強調的是,企業戰略所限定的目標應表明企業存在的合法性,并與主要利益相關者的期望保持一致。

    第三,為了在日益復雜和動蕩的環境中生存和發展,企業應該未雨綢繆,主動地迎接和適應環境變化所帶來的挑戰。換句話說,企業戰略應是在經營活動之前有目的有意識地制定的,應體現一種主動精神。雖然有人對這種事先籌劃的科學性和有效性提出質疑,實際生活中也不乏戰略自然形成的先例,但正像很多人愿意采用理性主義的處理方法一樣,我們認為系統分析和理性判斷對戰略的形成仍然是必要的。沒有這樣一種事先的科學分析,戰略的形成過程尤其是在高層管理水平上可能就是混亂的。同時,某些關鍵決策可能變得易受個別管理人員選擇偏好和流行時尚的影響,而且,對直覺和經驗的過分強調有可能使人們重新陷入新的神秘主義的泥潭。

    第四,戰略的實質是幫助企業建立和維持持久的競爭優勢。即幫助企業保持一種強大而靈活的態勢,這意味著戰略不僅有助于管理人員處理可預見的事件,也要有助于他們處理突發和難以預見的事件。事實上,由于管理人員很難預料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度,也很難預料競爭對手的反應以及企業本身不得不調整戰略的時機和方法,所以,戰略應為企業提供若干個可以實現其目標的途徑,以應付外部環境可能出現的例外情況。進一步說,正像軍事戰略謀求“進可以攻,退可以守”的戰略地位一樣,企業戰略應使企業在市場競爭中保持一定的靈活性和機動能力,保持良好的市場擴張和收縮通道。為此,企業的戰略目標不應過分具體和數量化,有時可能僅僅表現為一種戰略意向。要實現這樣一種戰略目標,就必須在公司層次上發展和培養核心能力,這也正是從20世紀90年代開始人們再次將目光轉移到構建企業資源基礎上的重要原因。

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