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戰略盤點四部曲

時間: 2019-09-18點擊:269

 每到年關,很多企業最常做的事情是營銷業績核算、成果總結性的市場調查和取證,獎功罰過模式的團隊休整。其實,沐浴更衣,更應調理身心;掌舵劃船,更需洞悉水情。對于企業而言,盤點不應停留在表層和表象,而真正需要做的是徹底體檢、身心調理和內心反省,是深入到企業內在運作機理和靈魂的戰略反省。企業應立足企業運營核心和發展遠景,開啟新一輪的PDCA,按照戰略評估、戰略研討、戰略修訂和戰略布局的戰略盤點四部曲,為企業規劃更好的營銷戰略。

    第一曲:戰略評估

    戰略評估是指對照現有營銷戰略,從戰略機遇、戰略課題、戰略方向和核心競爭力四個方面對本年度的營銷歷程和未來營銷趨勢進行評估。

    就戰略層面而言,從紛亂而混沌的市場發展現狀中洞悉長遠的趨勢,把握長遠的宏大機遇,這是企業真正決勝未來的重要開始。以汽車行業為例,豐田汽車公司很早就認識到石油資源的稀缺性,因此把汽車節油技術和小排量車型的研發置于戰略高度,投入巨大精力不斷研發。而早先的通用、克萊斯勒等汽車公司為了迎合當時美國民眾喜歡大排量汽車的消費特點,并未對汽車節油技術給予足夠重視。近30年來的汽車發展史告訴我們,每次世界石油危機發生的時候,也正是豐田品牌汽車大行其道之時,石油資源的日益減少和油價的不斷高企讓全世界的消費者越來越青睞于節油性能優異的車型。

    最近,美國加利福尼亞汽車銷售協會公布的汽車銷量數據顯示,在2012年前三個季度,豐田汽車公司在全球領先的油電混合動力車型普銳斯一共在北美市場銷售了46380臺,已經成為重要的暢銷車型,在美國范圍內普銳斯的排名也已經上升到了第七位,成為最受歡迎的車型之一。而早在40年以前,豐田便開始了對混合動力系統的研究和開發。

    由此可見,戰略性的市場機遇對于企業的長遠發展至關重要。任何企業都有必要在力所能及的范圍內拿出一定精力,致力于市場未來趨勢的研究和分析,為決勝未來提早加碼。

    在把握戰略性市場機遇的同時,企業更有必要對戰略性的課題給予足夠重視。每個細分市場、每個品類都可能存在堅不可摧的游戲規則,企業和品牌尚未達到這些規則的方面就可能是不可忽視的戰略性課題。2012年4月10日,比亞迪在北京發布品質宣言,總裁王傳福在接受媒體采訪時坦言,在公司過去飛速發展的過程中,忽略了對車輛品質問題的管控,造成重大失誤,由此開始了以“品質、技術、責任”為核心的營銷戰略轉型。

    基于以上案例,我們可以發現戰略方向與戰略機遇和課題存在緊密的關聯性。戰略機遇和課題就像是企業營銷戰略方向的兩個橫縱維度,過度偏離機遇或者課題可能都是不合適的。企業在年終做營銷戰略評估的時候,需要基于這些要素,對戰略發展方向進行梳理,確保整體航向的準確。而核心競爭力更像是營銷戰略方向的助推器。

    我們以汽車行業為例,在通常情況下,品牌影響力越大,車型級別越高,市場需求總量可能越少,而利潤越高。反之亦然。越高端的汽車商品對品牌、技術、服務、品質等方面的需求越苛刻,而這每一項條件對于落后與稚嫩的中國汽車企業來說都是短時間內難以逾越的課題。多家車企在反復嘗試產品的高端突圍之后,才真正認識到市場的嚴酷和自身力量的薄弱,開始在戰略機遇與戰略課題之間尋求平衡點,調整戰略發展方向,并培育核心競爭力。

  與國內大多數汽車企業進行高端突圍的做法不同,長城汽車選擇了聚焦戰略,在戰略機遇和戰略課題之間尋求切實可行的發展方向,專注于A級車市場和SUV市場。長城汽車董事長魏建軍曾表示:“一定要把各種資源聚焦,把一件事情做到極致,做到最好,這是中國的自主品牌車企的成功之路。”圍繞這樣的營銷戰略方向,長城汽車將自主研發的重點投入在SUV和A級轎車上,為這些車型搭載最先進的裝備,從而形成自己的核心競爭力體系。

    當然,任何營銷戰略都是一種基于外部環境和自身實力作出的對未來的愿景。環境的變化和自身的變化難免會讓原先的營銷戰略不再適用。歷經一年的實際運作之后,每家企業都有必要對自己的現狀和原先的營銷戰略規劃進行全面核查與評估,在此基礎上匯總各方面情況,開展戰略研討。

    第二曲:戰略研討

    營銷戰略研討有兩方面的價值。其一是內部研討,達成共識。從企業整體經營的高度審視現有營銷戰略的適用情況,通過邀請企業高層和各部門核心人員開展研討,可以對先前評估中提煉出的重點問題進行驗證和深化,探求真因,達成內部共識。沒有內部共識,任何戰略的執行效率和效果勢必會大打折扣。其二是外部研討,尋求突破。企業基于現有營銷戰略的執行和改善,邀請行業專家、業務關聯企業的核心人員,甚至是核心客戶,開展頭腦風暴,以便能夠為營銷戰略提供更新的思維和更有效的落實方法。很多時候,從旁觀者的視角來看,也許能發現局內人看不到的問題和想不到的對策。

    其實,對于常規的營銷戰略研討方式,可能很多人已經司空見慣,很多企業都在做或者曾經做過,包括專家研討會、核心團隊風暴會、定量調研、定性調研和深訪調研,甚至是聘請營銷咨詢公司等方式,但是效果往往參差不齊。究其原因,核心的問題常常是企業內部存在的真理精神與和諧精神之間的對抗結果嚴重失衡。

    在任何一個企業中都可能同時存在兩種經常對立沖突的企業文化,即真理精神與和諧精神。真理精神講究實事求是,要求徹底搞明白事情的真相,然后按照真相的需求實施對策。秉持真理精神的人為了真理和真相,常常像伽利略一樣勇敢地捍衛自己的主張,甚至不惜放棄自己的權益。如今很多中國企業中,真理精神其實是比較稀缺的,“真理派”的員工更是寶貴的稀缺資源。中國品牌之所以軟弱,各種行業之所以頻頻爆出種種品質問題、服務問題,其根源正是營銷中的科學精神被過分“和諧”了。

    和諧精神講究的是利益共同體的凝聚力。雖然秉持和諧精神的人明白事實和真相,但是為了個別人或者某個群體的利益,以維護團隊的和諧,寧愿拋棄真理,掩蓋真相。特別是當營銷戰略觸動某些核心人員的利益時,真理派往往主張為了公司的長遠發展,該裁員就裁員,該調崗就調崗。而和諧派可能會選擇修改營銷戰略或者延緩實施計劃,不想因為戰略的需要,造成內部不和諧,影響團隊士氣和凝聚力。

    對于既要遵循客觀的市場規律,又要依賴員工們擰成一股繩去拼搏的中國企業來說,真理精神與和諧精神都是需要的,二者只能是博弈共生。至于如何博弈,如何適時止步,這是股東之間的博弈,或者是董事長和CEO的游戲。但是,對于我們這些以探討市場營銷的科學本質和事實真相為重要使命的進諫者而言,以真理精神推進營銷戰略研討工作是取得實質成果的重要保障,而反省和創新更是營銷戰略研討中的必要宗旨。

   第三曲:戰略修訂

    在匯總戰略評估和戰略研討成果的基礎上,企業可以對原先的營銷戰略規劃有更清晰的判斷,常規情況下,對于未來的營銷戰略會采取四種方案,即:戰略延續、戰略收縮、戰略擴張、戰略轉變(見圖1)。

    當戰略盤點的結果認為先前戰略規劃有效,而且預計在未來一年甚至更長時間內,企業內外部相關要素有望保持相對穩定,不需要對原先戰略做大幅調整,那么原先的營銷戰略應當延續。

    如果戰略盤點的結果表明在過去一年的運營實踐中,原先的營銷戰略規劃過激,可能難以實現,而且尚未有更好的措施以確保原先規劃能夠在未來一年實現,或者企業內外部相關要素預計不夠樂觀,那么企業可能有必要對原先的營銷戰略規劃做適當的收縮。例如:奇瑞汽車公司在2009年將原來的單一品牌奇瑞擴張為奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四大品牌。歷經三年的嘗試之后,2012年8月份,奇瑞汽車公司實施營銷戰略收縮,將奇瑞、瑞麒和威麟三個品牌統一為“奇瑞”品牌,而此前專注于微型車市場的開瑞品牌被劃歸到奇瑞控股公司的商用車板塊。奇瑞汽車公司重新確定了營銷戰略發展方向,決心集中力量,打造更高性能和更高品質的產品,以及更強的品牌實力。

    與戰略收縮的情況相反,當企業一切相關要素非常向好,先前規劃明顯保守時,企業應該做適當的戰略擴張。五年前,為了改變中國消費者對奔馳固有的“大奔”觀念,并迎合中國市場飛速發展的契機,獲得更大的市場份額,奔馳公司圍繞“年輕奔馳”這一營銷戰略展開,在大力度采用新穎的營銷手段,開展網上銷售、強化感性傳播的同時,全面引進包括A、B、C、E、SLK、GLK、CLS、R級等在內的豐富產品,占領各細分市場的高端地位,使其市場占有率不斷攀升。

    奧迪公司的例子是典型的營銷戰略轉變。多年以前,奧迪在進入中國市場時,首先將公務車市場作為重點,成功地樹立起“官車”的形象。隨著中國私人市場購買能力的提升,奧迪發現已經成熟的“官車”形象在很大程度上局限著自己的發展,于是開啟了“去官化”的營銷戰略,引進更多適合個人和家庭使用的車型,推出全新的服務舉措,并塑造全新的品牌形象,成功地實現了營銷戰略轉型。

    實際上,營銷戰略的任何變動對于企業都是非常重大的決定,甚至關系著企業的生死存亡,因此,在營銷戰略修訂的環節,企業決策者們常常遭遇戰略可持續性的困惑,在堅持與轉變,保守與激進的矛盾中,要做出艱難的決定。畢竟,一切戰略規劃都需要在經歷市場實際運作之后才能定論。而無論如何艱難的決定一旦做出,便需要高效迅速地貫徹執行,實施戰略布局。

    第四曲:戰略布局

    企業在論證和規劃好營銷戰略之后,只是完成了PDCA中的第一環節PLAN.再完美、高明、獨到的營銷戰略都離不開審慎、科學、嚴格的執行工作,即:DO-CHECK-ACTION.這一過程并非由上而下單向貫徹的執行工作(DO),檢查和反饋(CHECK)與及時的調整和處理(ACTION)同樣非常重要。企業可以按照營銷戰略貫徹中的DCA雙圈流程圖(見圖2),共九個步驟輕松完成戰略盤點。

    第一步,企業需要將戰略規劃分解到各相關部門和團隊,落實為具體的行動計劃。

第二步,需要特別考慮在戰略分解過程中,對相關團隊和人員的工作與利益等方面的影響程度,并做好必要的動員工作,達成思想共識。第三步,企業需要建立準確而高效的戰略傳達系統,以合適的節奏逐漸展開,避免信息到終端時發生變形或產生歧義。第四步,戰略規劃初步執行,各部門進行試運作。第五步,戰略監控工作開始開展,收集戰略實施過程中的實際情況,特別是發現的新課題和新的異常情況。第六步至第九步,營銷戰略開始進入外循環,將收集到的監控信息反饋給戰略規劃部門和相關部門,以便及時進行調整和再執行。這一過程實質是對營銷戰略規劃在實踐中的再論證,最終將歷經長期實踐的結果反饋到年底,作為下次戰略評估的依據。
    在營銷戰略實施的過程中,企業的種種復雜因素可能還會不斷干擾和阻礙計劃的執行,尤其是制度與人情的博弈,公司法治與人治的博弈,以及員工利益、股東利益和公司未來的權衡。反饋信息時,是文過飾非甚至邀功領賞,還是實事求是?遭遇挫折時,是及時糾偏還是坐等失敗?執行失敗時,是互相推諉還是全面反省?

    很多這樣的情況并非營銷戰略所能解決,也并非營銷戰略規劃的錯與對,或者功與過,企業文化的力量對于戰略執行效果可能是同樣關鍵的基本要素。畢竟,中國企業的成長環境還處于初期階段,包括企業文化、管理模式、溝通模式、激勵模式、資本結構等方面都普遍處于探索過程中,這些要素在企業實際運作中難免會對營銷戰略產生或大或小,或促進或阻礙的影響,導致戰略畸形或者終止。

    單純評價營銷戰略的好與壞,合適與否,其實都是有失公允的。企業營銷戰略能夠產生奇跡,不只取決于本身規劃的科學性,更需要合適的土壤,開放而上進的公司文化土壤,甚至是社會文化的土壤,讓它能夠順利而有保障地發揮作用。

    中國企業如果能夠以真理精神和無尚的敬業精神,恪守本分,做好產品,做好服務,鞠躬盡瘁地尊重各自的營銷戰略,少一點“內戰”,少一點“和諧”。這樣,中國消費者跑國外背奶粉的現象、不敢吃火腿腸的現象、不敢開自主汽車的現象……才可能減少,中國的企業才可能真正對得起中國消費者的期待,真正在國際舞臺上得以立足。

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