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戰略新品的誕生需要什么土壤

時間: 2019-09-17點擊:296

戰略新品的誕生并非橫空出世,而是需要慢慢孕育,需要適宜的生長土壤。戰略新品的誕生需要什么樣的土壤?要怎樣形成這樣的土壤?志起未來久經探索,形成三大成果的智慧課程,可以幫助企業完成這一跨越。

    近幾年來CBCT志起未來營銷集團一直在研究一個問題:入行時并沒有優勢的企業為什么可以取得巨大成功,做到行業老大位置,比如寶潔;另一些剛開始在行業占盡優勢的企業最后反而越來越衰落以致消失,比如摩托羅拉。我們發現:凡是可以長期生存并取得成功的企業都具有持續性創新的能力,而那些逐漸衰退的企業都不具備持續性創新能力。

    志起未來認為,一些企業的創新行動常常失敗,不是因為一些致命的技術缺陷,也不是因為市場沒有準備好,而在于負責創新業務建設的管理者或部門所具備的能力和所負責的業務不匹配。企業高管犯這種錯誤的原因是:在延續性情境中帶領企業取得成功的技能,在創新性增長中卻往往會將最好的創意扼殺在搖籃中。戰略新品誕生需要組織具備發展持續創新,實現創新的能力,需要良好的創新文化土壤。

    經過研究和實踐,志起未來已總結出了一整套用于企業判斷自身是否具備創新能力能否實現創新性增長、能否成功打造戰略新品的系統方法,并且幫助諸多企業在戰略、營銷、品牌上取得了重要突破!

    志起未來認為,要判斷自身是否有能力開發戰略新品,實現持續性增長,企業首先應該先問自己一些問題:你的組織是否有能力實現創新性增長?高管在領導新成長業務時所扮演的角色是什么?執行層在公司創新中的作用?是否擅長借助外力打破瓶頸完成內部更新?

    現在,我們已形成三大成果的智慧課程,可以幫助企業完成這一跨越:

    你的組織是否有能力實現創新性成長

    (創新)“能力”一詞涵蓋范圍甚廣,這個詞到底意味著什么?志起未來將其分為三個等級或三個因素,可以有助于加深理解。這三個等級或因素可用來定義一個組織勝任的業務范圍,即資源、流程和價值觀。經過多年研究,志起未來發現并總結出一套用于企業判斷自身是否具備創新能力,能否實現創新性增長的RPV框架(resources,processes,values)。雖然這些術語需要仔細定義分析,但志起未來發現當這些詞結合在一起之后,就能非常有效地評估一個組織的能力,判斷其是否能成功推進創新性成長。

    資源

    資源是RPV框架三個因素中最為個體的。資源包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金,以及與供應商、分銷商、客戶的關系。資源通常是人或事物——他們可以被雇用、辭退、買賣、折舊或興建。大多數資源是可見的,而且往往是可以衡量的,所以管理人員可以隨時對其價值進行評估。資源的配置往往也非常靈活,在不同組織之間進行轉移相對來說也容易。一家大企業貢獻卓著的一名工程師可以很快成為新企業的寶貴資源。針對電信行業開發的技術可以在醫療保健行業體現其價值。現金則是一種非常靈活的資源。為了成功創建新成長業務,人們在多個環節都要做出選擇,對資源進行最佳配置。

    流程

    在公司將資源投入(勞動力、設備、技術、產品設計、品牌、信息、能源以及現金)轉化為產品或更大價值的服務的過程中,組織也隨之創造了價值。

人們在實現這些轉化中的互動、協調、溝通和決策時所采用的模式就是流程,流程包括產品的開發、制造方式和采購、市場研究、預算、員工發展,以及補償、資源分配的實現方法。
    創新管理者在啟動新成長業務時,往往會嘗試使用那些旨在使主流業務有效運行而設計的流程。他們屈服于這種誘惑,因為新的游戲開始之前,舊的游戲尚未結束。創新性成長通常需要在市場低端或新型競爭中扎根,而此時核心業務仍是如日中天,在這時進行變革看來愚不可及,遵照一個放之四海而皆準的流程做事看來更為省心,但通常一個新投資業務失敗的原因就是創建過程中采用了錯誤的流程。

    價值觀

    影響一個組織能否完成某項任務的第三類因素是價值觀。一個企業變得越大越復雜,就越需要高級管理者培訓各級員工,使之學會遵照企業的戰略方向和業務模式來自主確定決策優先級。這就是為什么成功的高管會勞時費力、不厭其煩地建立起明晰的、能夠得到整個組織的廣泛理解的一致的價值觀。隨著時間的推移,一個企業的價值觀必須隨之演變,以符合其成本結構或損益表,因為如果該企業要想生存,員工必須按照企業的贏利模式優先考慮能幫企業賺錢的業務。

    每個組織上的改變都意味著資源、流程和價值觀以及這些因素組合的變化。控制每種類型變化需要的工具是不同的。此外,根基穩固的組織通常面臨創造新成長業務的機會,并需要因此而發展出不同的資源、流程和價值觀。

    為戰略新品誕生選擇合適的組織做根基

    RPV框架有助于我們明白為何領先企業的業績會在持續性創新和破壞性創新這兩項業務上的截然不同。業界領袖反復將延續性技術引入市場。年復一年,為取得競爭優勢,先入者們引進新的改良產品,它們不斷完善技術潛力的評價流程并評估客戶對替代的延續性技術的需求。換句話說,組織發展持續創新的能力,這一能力就體現在流程中。對延續性技術的投資也符合領先企業的價值觀,因為它承諾提供更好地或成本更低的產品,從而提升利潤率。

    另一方面,創新性成長總是斷斷續續地發生,沒有一個企業家有一個經過實踐檢驗的處理流程。此外,由于破壞性產品單價較低,毛利潤不高,而且不受大客戶青睞,因此破壞性業務不符合領先企業的價值觀。先入者擁有諸如工程師、資金和技術等資源,這些都是在延續性和破壞性技術上取得成功所必需的條件,但它們的操作流程和價值觀構成了取得創新性成長成功的絆腳石。

    與此相反,規模較小的破壞性企業實際上在新興的成長市場中更有競爭力。他們缺乏資源,卻也并不受資源限制。他們的價值觀符合小市場運作規律,其成本結構允許其在單價較低的基礎上贏利。其市場調查和資源分配流程均不太正式,讓管理者能夠不必通過認真研究和分析,而直觀地進行操作。從不同的角度看,這些優勢加起來可能構成巨大的機會,也可能構成迫在眉睫的災難。建設新成長業務的高管不能僅僅指派有合適經驗的管理人員來解決問題。他們必須確保使企業獲得成功的責任賦予特定組織,這些組織的操作流程有利于完成需要做的事情,其價值觀使之能夠優先考慮這些活動。從理論上說,一個創新舉措必須與上層組織的流程和價值觀相符,否則創新無法成功。

    在許多方面,RPV框架是通過任何一種變革管理來思維的方式。

變革涉及創造新資源、新流程或新價值觀。一家成功的企業在這些方面能保證極少發生任何大規模變化,因為通常現有資源、流程和價值觀能有效支持已建立的健康發展的企業,就像新的資源、流程和價值觀是支持新企業所必須的一樣。如果高管們能在創新中停止使用那些放之四海皆準的流程和政策,就可大大提高增長性投資取得成功的概率。
    上圖提供了一個框架,以幫助管理人員決定何時可以利用現有的組織能力,而何時又應創造或獲得新能力來開展新成長業務。上圖左邊的縱軸衡量了現有流程,即互動、溝通、協調和決策模式在組織的使用,這一點確保了新任務的有效完成。如果上圖下角的指數匹配良好,項目經理可以利用組織的現有程序來協調現有職能單位進行的工作。如果匹配不了,則需要新流程和新型的團隊互動。

    圖中位于下方的橫軸要求管理人員為保證成功評估組織的價值觀是否允許為新業務配備所需資源。如果符合匹配程度低,那么主流組織的價值觀將給予該項目低優先級,也就是說,該項目相對于其商業模式具有潛在破壞性。圖中位于上方的橫軸顯示了一個意在進行某項創新的組織所需的自主度。對于創新性成長舉措,建立一個自治的組織,來發展投資項目并使之走向商業化,對成功來說是必不可少的。然而在另一個極端,如果長期以來匹配程度很高,管理者可以預期,一個主流組織的能源和資源會隨之聚集,因為該項目是可以持續的。在這種情況下不可能出現內部研發興趣小組或子公司現象。

    圖右側的縱軸列出了三種組織結構,企業可利用其中適合的結構來進行開發或克服現有流程造成的障礙。負責領導創新的開發團隊可以是重量級、輕量級或功能型的。本圖的四個部分將處理不同種類適應度的挑戰和主流組織的流程和價值觀綜合在一起。A部分表示,經理人面對著突破性的延續性技術改變,它符合組織的價值觀,但它給組織帶來不同類型的需要解決的問題,因此需要團體和個人之間有新型的互動和協調。這種情況下需要一個重量級項目團隊。在B部分,項目符合公司的流程及價值觀,新投資項目可以很容易地通過協調現有的組織內部職能而得到發展。C部分是指一種顛覆性的技術變革,它與組織的現有流程和價值觀都不相符。為了確保在這種情況下去取得成功,管理者應該建立一個自主性組織。D部分以特定項目為例,說明與主流相類似的產品和服務需要在一個管理成本較低的商業模式中銷售。這些投資項目可以與主要組織的物流管理流程達成杠桿關系,但是它們的預算、管理、損益表則是完全不同的。

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