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公司戰略:東方群架VS西方絕招

時間: 2019-08-26點擊:277

東方戰略為什么打不贏西方戰略?東方社會的文化和政治結構只能支持像打群架一樣的“拼組式”利潤,無法像西方企業一樣形成閉環戰略循環能力,練就一招制敵的功夫。

    縱觀當今世界500強企業,大多數都來自西方尤其是歐美,直到二十世紀下半葉東方企業才漸漸嶄露頭角,而真正能夠與西方大企業集團相媲美的則屈指可數。企業得勝勝于戰略,那么東方戰略為何一直打不贏西方戰略呢?

    東方企業的“打群架”戰略

    東方企業戰略的核心特質是利潤來源的多層次拼組,以及資本橫向組合,尤其是央企、綜合性商社和財團。在外部,企業圍繞的是政策、要素、機遇、產業和經濟結構缺陷以及地區發展差距進行運作;在內部,圍繞集團的產業、產品與服務來進行資本放大和資源獲取,打造協同效應。

    東方企業的利潤來源是打群架,包括日韓的綜合商社和東南亞地區的多元化。這些亞洲教父們的經營,外國人總結不出來,只能叫卡特爾式經營。

    東方企業“打群架”的本質是這樣的:

    1.通過抓住偶然機會發家;

    2.發家之后構建政商關系,并進入多個產業;

    3.基于政商關系構筑社會網絡;

    4.通過社會網絡將各個產業非關聯特質進行關聯,乃至超關聯;

    5.最終打通產業經營壁壘,形成打群架運作。

    東方企業“打群架”就是對這些已存在社會資源關聯性的一個再加工和再網絡化,資本會把這些已經存在的網絡進一步密化、實化、優化。對于社會上已經存在盤根錯節的資源和關系網絡,東方企業家只是按照他自身的商業需求裁剪、加工、再利用,最終形成拼組式利潤——正常賺一塊、劍走偏鋒賺一塊、關系掙一塊、高風險掙一塊、發展賺一塊、投機賺一塊等。多塊利潤加起來堆出一個龐大的集團,既不是靠經營能力,也不是靠戰略,而是一種對于當地政商關系、資源、政策的關系化重組。

    比如說日本綜合性商社,它采用的手法是“艾滋病模式”。日本的綜合性商社,一般整個集團由五到六個核心公司交叉持股而構成,任何一個公司持有自己的股份,也不過就12%,而余下的88%由其他公司持有。這種經濟結構是最穩定的,

    比如任何一個公司要吃三菱重工,是吃不下去的,因為三菱重工只持有自己10%到20%的股份,其他的80%都在別人手里。如果誰要吃掉它50%的股份,所付出的代價是不可想象的。

    日本綜合性商社的利潤來源一般由三塊構成。

    第一塊就是實業,比如三菱汽車、三菱重工、三菱化工,和全世界所有公司毫無二致。

    第二塊是金融,一般做保險、證券、銀行、期貨、信托,金融板塊和實業板塊放在一起,會給實業板塊提供很多支持,小到貸款,大到質押抵押、發債,商業銀行的功能,甚至并購,同時金融產品的發放和研發及為實體和金融提供現金流。

 第三塊是商社或貿易公司,日本的貿易公司,一般做三種貿易,出口、進口、轉口。新型日本的綜合性商社,還產生了第四塊,就是投資功能,股權投資、私募投資。

    日本產融貿三者結合后,便產生巨大的力量,因為日本的貿易是整個綜合性商社里面的核心,貿易除了出口、轉口、進口以外,同時他們還做投行業務,如果發現某一個公司非常好,就會投資;或買斷產品、獨家代理;或炒作一種產品,根據消費者的需求,進行產品開發以后,委托去加工。

    日本的綜合性商社的貿易功能非常強大,可以描述為:根據情報作戰,繁衍功能發現者。

    日本商社可以同時參與高檔軍火產品的開發、生活產品開發(比如方便面)、做旅游產業等,也可以去囤積某國的原材料、礦產來高額獲利。

    整個日本的鐵礦石,就是由三井和伊藤兩家企業全部壟斷,日本的鐵礦石沒有第三家可以進口,這兩家企業同時在澳大利亞、巴西、印度、哈薩克斯坦等擁有富鐵礦的國家的礦山公司里投資。

    我們常常把這種掙拼組式利潤企業的產業歸結為六個板塊——核心產業板塊、高風險板塊、現金流板塊、人脈板塊、美譽度板塊、資質與牌照板塊。這六個板塊基本上是東方打群架的元素,就是靠這六個板塊組合來打群架,六個板塊的組合方式就是打群架的方式。

    所以從兩方面來看,一種觀念認為日本是全世界最封閉的產業架構,產權結構因為過于復雜,任何外國人都搞不清楚,所以,日本到現在,一直一蹶不振;另外一種觀點是,日本這種產業狀況非常健康,所以他哪怕走到后面,日本經濟衰退了,但是日本利用巨大的資本,在全世界進行橫向并購,在若干企業里面,以隱性主權基金的方式存在,總是依靠日本政府來委托,比如說日立和GE在核電廠上的合作,委托的是三菱重工和阿法海。

    由此可見,東方層床疊架的多寶塔結構使各種資源可以被運作,可以被政治調度,通過社會網絡,所有資源可以被集中,指向更大的官,指向更多的錢。從而呈現所謂的馬太效應,最終,社會資源在牛人之間相互流動,企業的取向也是單一的,無限接近資源的核心配置者——政府,無限接近利潤來源——政策,無限滲透多個產業部門——對沖或一魚多吃的。而西方企業戰略和西方社會結構系是一樣的,是多取向、多元的,多方向成長,沒有中心矢量和,因此西方企業集團的利潤來源不是靠拼組,而是通過專業化來實現。

    西方企業的“專業化”利潤

    西方企業利潤來源事實上是專業化利潤,如微軟、宜家、迪斯尼等:

    圍繞強勢產品的原產地印象、文化優勢、品牌、營銷、人力資源、激勵、法務、知識專利、裝備、聯盟、管理和運行等來進行一體化配置。

    圍繞衍生鏈條的品牌、營銷體系、聯盟、并購,運營和產業來組合。

    圍繞產業、市場、客戶培育強大的能力和機制支撐,無限最深經營壁壘和能力壁壘,獲取實施壟斷利潤和客戶終生利潤。

    持續維系自身優勢定位,適時驅動市場變革,并控制產業鏈的構建和自身霸權的強化。

  以往我們把西方神化了,總認為西方是一種使然性成功——正確的治理、戰略、組織、人力資源、產品開發、運營……所有正確導致成功。

    其實,這些都只是必要條件,不是充分條件。而且這種觀點只是后驗,我們只看到了成功的因素,但這些因素為什么會導致成功?因為他們形成了如下的成功模式:

    第一步:不斷通過“戰略——經營計劃——全面預算強化”循環,形成一個高指向性的,指哪兒打哪兒、高目標,計劃實現性的體系,即閉環循環能力。這種閉環循環能力會大量地浪費機遇,喪失自由度和可能性,使得戰略缺乏柔性。

    第二步:進行產品和服務上多方位無限試錯。蘋果推出這么多錯誤產品,一旦有一個產品成功,就是一個亮點。

    第三步:迅速將成功背后的模式整理出來。抽離出導致成功的要素,建立對要素的分析和對要素投資敏感度的分析。

    第四步:調動資源小范圍投資和驗證該模式。

    第五步:放大該模式,并作出部分修正。

    第六步:最大程度地調動資源,深入動員和配置公司所有資源,放大和復制該模式,壓縮該模式發展和獲得進步的進程,立即進行正向蝴蝶效應放大式管理,一旦這種資源聚焦式取得成功,再次進行更大結構上的放大和鎖定。

    這在本質上是個靜態戰略管理。

    就像一個高協調的運動員,多肌肉組瞬時甚至光速組合發力,同向組合、同矢量化、同導向性同軸運作,從而使爆發力達到人力達不到的高度。不像缺少鍛煉的人多肌肉組織間運動取向不一致所產生巨大內耗和運動力量分散。

    西方因靜態戰略所產生的高協調性事實上是西方戰略的本質,這種封閉環境下的資源迅速調動、融合、發揮作用,無阻礙、無排異反應融合能力所產生的巨大的資源捕捉效應,機會放大能力,機會產業化,乃至形成產業帶,最終形成的控制力及其運作,是我們過去忽略掉的。

    所以無論GE還是IBM,其實這些公司的成功背后都是有規律可循的,都是做足專業化,西方企業一旦形成這個能力,就會掙得專業化利潤,掏深口袋就較容易了,沃爾瑪就是個鮮明的例子(見“沃爾瑪的七層優勢”)。

    大家又會說,公司大到那一步,自然會有那個想法,其實沃爾瑪這個戰略,是山姆•沃爾頓先生在生前就制訂了的,只不過后來職業經理人把它做得越來越精致,這個雛形是一開始就有的。

    由此可以看出,除了西方多采用分析型戰略,東方多采用構建型戰略的差異以外,西方戰略最本質的特征是透過大封閉循環來形成戰略定向能力,或戰略協調能力,以及戰略聚焦能力和戰略資源匹配組合能力,正是這些戰略能力促成了西方專業化的利潤來源,因此這些西方企業集團既是模式鎖定商同時也是持續創新和聯通商。

    西方企業戰略領先在哪里?

    可以看出,西方戰略的本質在骨子里面就兩條要點,一個是專業化運營;

一個是閉環戰略循環能力,而且高閉環,PDCA(計劃—執行—檢核—再行動)有年度循環、季度循環、周循環和日循環,乃至于有更細的循環,微觀上每PDCA循環一次,這個機體就能學習一次,在IT系統的配合之下,它的每一次最微觀的PDCA循環,都能產生很多數據,數據與數據的挖掘、分析,就可以使企業集團產生組織智商,但是這個組織智商的主要作用并不是讓企業集團更智慧地看世界,而是更智慧地進行一種同取向的閉環式戰略循環。
    因此,并非世界500強企業全部都是專業化的,而是他們基本上形成了這樣一個戰略模式:前有野貓式鉆探,繼而是試錯式機會挖掘,中有專業化能力放大機會窗口,使偶然機會擴張成產業化平臺,后面是大規模資源迅速注入,最后是反復運行以上做法,形成PDCA大循環。而殼牌的情景規劃為什么沒能在西方推行起來呢?本質上殼牌是個東方型企業,到處去投資,到處去搞錢權交易,所以它既要投機,又要專業;既要發展,又要鉆空子,它掙的是拼組式利潤,要獲得很多塊利潤,也就是賺取多層次拼組利潤。但是東西方企業的這兩種戰略本質完全不同且互不相容,所以殼牌的情景規劃終難在西方推行下去。

    通過對東西方戰略核心特質的分析以及對東西方企業利潤來源內核的分析,我們能夠清楚地看到根本不是東方企業集團搞不搞專業化的問題,而是在專業化這條道路上,我們東方社會的文化、政治結構、人口素質、政治形態、社會運行等,事實上是并不支持這種做法的,東方企業集團也未能形成閉環戰略循環能力。它們進入是靠關系,關聯是靠東方特有的社會網絡——人情網、關系網、資訊網。行業監管、信息披露、公平交易和反壟斷,在這種強大的社會網絡面前是不存在的,因此這也就成為東方企業的多層次拼組戰略打不贏西方專業化戰略的本質原因所在。

    鏈接:沃爾瑪的七層優勢

    ◆首先是強大的商品組合。沃爾瑪一共有25000種商品,它定價的準則是你越熟悉的,我越便宜,你越陌生的我越貴,所以很多女士在沃爾瑪門口會失去理智,推起購物車就瘋狂地進去了,因為門口的娃哈哈還有康師傅紅茶表明,沃爾瑪很便宜,這是誘敵深入,其實它光是靠這個強大的商品組合,就形成了非常強大的利潤結構。

    ◆第二層優勢是賬期管理。沃爾瑪收團體會員費,家樂福更“壞”,收賣場費、通道費,收完就賺了,現在如果酒店集團不做團購、不賣卡,這個公司是低檔的,如何做團購、如何賣卡、如何使客戶把全年年會和各種研討全部打包放在你這里,提前讓現金流回流,這既是個小學問,也是個大學問,如果這個做好了,一年多少千萬的現金流現在就回來了,甚至把未來的現金流也都弄回來了。以前報銷還要簽單,在客人面前很丟臉,現在可以很瀟灑地刷卡。沃爾瑪去年的銷售額是4056億美元,這么多的錢賺回來以后,差不多可以白用40天,它的賬期用不完,可以提前回款。沃爾瑪為把這40天的錢用好,絞盡腦汁,買短期金融產品,做棉花、白糖、咖啡豆期貨,甚至沃爾瑪下面有沃爾瑪商業銀行。

    ◆第三層優勢體現在業務集中管理。集中采購,集中配送,集中物流,集中IT管理。大量的管理效益和連鎖效益就出現了。很多人不知道,沃爾瑪是世界上最大的商業地產商,70%的店鋪是由總部把地皮買下來,修建好以后,租給自己的子公司使用,收子公司租金,子公司租金把子公司的利潤沖抵掉了,幾乎沒有利潤,我們小時候學過一篇課文《豬的渾身都是寶》,大集團它上下一心,團結一致了以后,挖出很多利潤。

而物業升值部分由母公司拿出去抵押貸款,抵押貸款所得只有5%用于當地循環開店,95%炒當地的樓市、股市、期市、匯市,被我們稱之為熱錢,而這種熱錢又是最難監管的。沃爾瑪的另一精明之處在于,每開一個店,在商鋪附近會買一些商鋪,長期持有。
    ◆第四層優勢是數據挖掘。POS上面很多數據是可以挖掘出來銷售的,這是沃爾瑪的一個非常大的優勢,沃爾瑪如果變身成為一家直銷公司,超過亞馬遜只是時間問題,只不過它下不了這個決心,沃爾瑪現在怎么做生意呢?比如說,你想不想知道雀巢去年咖啡賣得怎么樣,或者牛奶在整個全球賣得怎樣?你想按秒知道都可以,拿錢來,它給你賣商品報告,從POS里面一整理就可以給你,全世界它的20000多家供應商紛紛找它來買這個報告,以至于沃爾瑪四年下來,賣商品報告的錢,就把它全球IT軟硬件投入掙回來了。

    ◆第五層優勢是產品組合。包括自有商品、買斷商品、獨家代理,就是靠這些商品來掙錢。

    ◆第六層優勢是它的賣場組合。包括大賣場,還有會員店,另外在社區還做便利店。沃爾瑪在中國還不算厲害,大家還不知道它的優勢,要知道,以后我們的夫妻店可能就開不下去了,沃爾瑪的零售價都比你的批發價還便宜。我們現在都知道,就這種混業經營狀態,只要品牌大,就可以一直經營下去,如果有一天,一個國際大集團在中國搞經濟型酒店,千萬不要懷疑它是不是瘋了,對它來講的話,產業組合會成為一個常態,因為它的管理經驗,很多方面是可以共享的。

    ◆第七層優勢是采購。是下單跟單能力和出關海運能力,而不是做賣場,所以沃爾瑪目前正準備把自己打造成國與國、洲與洲之間的出口平臺,進口平臺。聯合國在中國的采購,已經連續四年由沃爾瑪代為執行,物資采購,而且沒收一分錢,但是等到沃爾瑪把這個采購能力打造出來以后,中美之間,歐洲和中國之間,乃至于亞洲和美洲、歐洲之間的很多采購,由沃爾瑪代為執行的話,那么可以肯定,本來是國與國之間的順差,很多會表現在他們公司里,成為他們公司經營的業績,沃爾瑪正在朝這條路一路狂奔而去。

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