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“李寧們”如何自救

時間: 2019-09-16點擊:265

 李寧公司的困境還在繼續:在香港的唯一一家分店已結業,CFO等高管繼續辭職……李寧如過山車般的遭遇如同放大鏡,將中國服裝行業的低迷現狀暴露無遺。低迷的現狀源自中國消費者的快速成長與變化,也反映出本土服裝企業商業模式的逐漸落伍。

    輸在哪里

    成功的服裝企業,其競爭優勢無外乎兩種來源:靈魂設計師驅動或消費者洞察驅動。前者以杰尼亞、D&G等設計師品牌為代表;后者以ZARA和優衣庫等零售品牌為代表—依托于高效的價值鏈運營,以精準及時的消費者洞察取勝。

    絕大多數中國服裝品牌還不具備上述兩大要素,而是通過打造所謂“高知名度和高渠道滲透率”獲取了過去一二十年的成功。這種模式將主要商品設計工作交予供應商,自身則專注于在媒體重金投入廣告,并大舉開拓經銷商和門店來取得銷售的快速增長。初期,該模式的確節省了設計、開發和自建銷售網絡的成本,迎合了當時的消費者對“知名度”的單一追求。然而這種發展模式如今卻難以為繼了。

    從消費者層面來說,中國消費者的服裝消費觀和品位逐漸與國際接軌。國際品牌的大舉進入、中國消費者海外旅游的日益普遍、信息化平臺的加速傳播,使得本土品牌在品牌層面的可操縱空間越來越小。消費者也不再單純相信廣告等線上營銷,而對產品、店面和服務等多方面能否清晰一致地傳達品牌個性和定位日漸敏感。這些變化使得本土品牌突然“水土不服”,在與強調設計和個性,而且價格也在不斷下探的國際品牌的競爭中處于劣勢。

    另一方面,隨著宏觀經濟放緩,長時間積累的商業模式問題也暴露無遺。首先,服裝企業普遍面臨同店增長放緩的挑戰。過去10年,中國主要本土運動服裝通過上市等獲得了充足的資金,于是以大規模的廣告、發展經銷商和開店來實現快速擴張。然而,最近兩年運動服裝行業整體滑坡,多數公司銷售增長接近停滯。除李寧外,361°公司2011年11~12月銷售急轉直下,第四季度的渠道存貨比率上升至4.2倍,新增門店數量也降到有史以來最低;安踏2010年凈增門店958家,而2011年僅為229家;匹克的銷售額預計為個位數增長,之前準備投資的三處生產基地放緩建設,計劃開設700家門店的同時關閉約500家……

    其次,庫存暴增。李寧公司2012年半年報顯示,截至今年6月30日,公司存貨為11.38億元,存貨周轉天數從去年同期的72天增至95天。而服裝業及其上游紡織業在內的80家上市公司半年庫存合計高達671.66億元。單看服裝行業,包括雅戈爾、紅豆股份、際華集團、美邦服飾和森馬服飾在內的11家公司的庫存均超過了10億元。

    庫存問題嚴重的背后,是本土服裝行業發展的頑疾所在:產品同質化嚴重、品牌優勢不明顯、可替代性強;產業鏈過長造成品牌對終端消費者需求把握不足,而產業鏈終端的需求波動在上游被成倍放大;通過開設新店和壓貨帶來的只是虛假繁榮。

    第三,以H&M和ZARA為代表的快時尚經營模式增長迅速。從今年年初開始,國際快時尚品牌加快了占領中國市場的步伐。中國時尚服飾行業中,產銷比維持在60%~70%就是很好的水平,而ZARA的產銷比則在85%以上,幾乎沒有庫存壓力。
 想要復制快時尚模式并不容易,快時尚整合平臺是一個強大的運作機器,包含從消費者洞察、產品設計、銷售和營銷、供應鏈零售管理5個環節。在消費者洞察階段,店長擁有更多的決策制定權,門店嚴格管理進入門店與售出的產品流,可持續不斷地追蹤客戶趨勢;在產品設計環節,品牌會根據現有的面料、紗線和飾物開發新產品,聽取店長意見的同時開發多個產品系列;銷售和營銷則會緊密地結合設計和生產的工作流程,盡量縮短決策制定時間;建立靈活的供應鏈和新的供應商關系,同時管理快速時尚供應鏈和傳統供應鏈;在最后的零售管理環節,品牌具備更多需要管理的庫存“管道”,具備更精準的預測能力和補貨模式,同時能夠提高門店送貨的頻率。因為沒有經銷商等環節,快時尚品牌較低的售價也對本土品牌造成了沖擊。

    第四,商場渠道重要性逐漸增大。眼下,商場頻繁的打折促銷活動,對專賣店等渠道造成沖擊,也使廠商無法統一零售價。這嚴重影響了廠商的價格策略和利潤率。

    最后,中國服裝網購占總體服裝市場比例將進一步提高,這對傳統服裝企業造成了很大威脅。

    怎樣自救

    成功的服裝企業的商業模式,重點已從過去關注外部市場驅動的初級階段,轉變為基于客戶體驗為基礎,結合競爭對手評估以及自己能力/成本進行綜合判斷的商業模式競爭階段。

    縱觀相對成功的品牌,它們的共同之處就是:充分利用差異化戰略因素進行競爭。具體來說,首先,服裝企業要從冗長的產業鏈(品牌商-加盟商-經銷商-消費者)中解放出來,打通產業鏈,增加并保持適當的直營比例,實現虛擬庫存管理模式;其次,轉變過去對消費者了解不足的狀況,逐步明了消費者細分和價值訴求;再次,轉變產品“一盤貨”格局,提供為不同客戶群設計的不同產品,在明確了解消費者細分市場的前提下,為目標客戶群設計有差異化的產品。和競品形成差異化競爭,盡量降低受行業高庫存水平的負面影響;最后,引入先進的零售管理,用相同工具管理批發業務,利用科學的,以數據分析為基礎的工具來制定訂貨和補貨的策略。在直營店體系內完善VMI(Vendor Managed Inventory)機制,在系統內實現商品的調貨。逐漸把VMI模式推廣到加盟商和經銷商的體系中。

    值得一提的是,服裝企業也可以從期貨制經營方式中汲取靈感,轉入現貨期貨混合經營的方式來管理庫存問題。

    以奢侈品行業為例,基于對品類組合的需求,對供應鏈和產品系列進行細分,從而增加供貨廣度與深度,提升客流、每季店訪次數、銷售次數和平均銷售額,缺貨情形將由不規律轉為可控。

    當然,服裝企業的“自救”需要一個過程,也需要制定合理的增長目標。目前來看,服裝消費可能會長時間進入低增長期,渠道的滲透已經到一定限度,企業需要更理性地預測未來的增長目標。

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