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優良特色的企業文化是怎樣煉成的?

時間: 2020-01-13點擊:30

 優良特色的企業文化是怎樣煉成的?

(作者:陳萬林)

企業發展經歷創業期、成熟期、成長期、發展期、飛躍期……,所有企業均期望基業長青,有的企業從小到大,有的企業從弱到強,有的企業走向破產……。企業究竟追求先大后強還是先強后大呢?實踐出真知!企業追求的應該是“強”后再追求“大”,是長期利益而非短期利益。這就要求企業必須具有核心競爭力。中國式企業的核心競爭力是什么?這是中國式企業高層需要考慮的問題,同時,也是制定企業戰略的依據。然而,眾多中小型企業(特別是民營企業)的中高層管理人員出現了一系列不良現象,具體表現在:

1)各自為政,各自為戰,各自為霸, 自以為是,誰也不服誰,思維理念不一,惡性博弈導致“窩里斗”,遇事出現抬杠現象,甚至排齊行為嚴重;

2)封閉自己,不知道工作過程中的接口,溝通不到位,側重上下級間的垂直溝通,忽視了對管理者工作具有更大影響的橫向溝通與協調,企業陷入人際關系的緊張局面,報喜不報憂,怕得罪人;

3)無目標,或目標不清晰,目標不測量,只干事或干活,不談科學管理,出現問題互相扯皮,互推責任,每個人都找借口和理由來推諉工作,而非視問題為改善的機會,工作處于救火狀態;

4)不知何時考慮“對事不對人”,何時考慮“對人不對事”,何時“對事又對人”,沒有做到客觀、公正、公開、公平地開展各部門各崗位透明的管理工作;甚至出現這樣的評價:能救火的為能人,而預防出現火種苗頭的管理人員,視為“沒事找事的人”,“簡單事情搞復雜了的人”的偏見。不懂得預防問題發生的潛在管理價值。

5)缺乏目標計劃管理模式,不知制度如何設計,制度和流程、標準之間是什么關系,認為寫在紙上是紙上談兵,不抓真正意義上的落實和落地執行,制度一堆沒有人去看,只好靠人去憑經驗或憑個人英雄或權力去指揮,領導累死了,下屬郁悶了,仍然沒有好結果。“重人治、輕法治”。對制度蔑視,企業團隊執行力差,大部分管理人員都未將管理決議轉達到中層、基層的執行人員。決議后無工作計劃,無落實,無檢查,考希望式的管理方法去指導,顯得管理無力。

中小型企業,特別是民營企業在如上所述的不良現象均有不同程度存在的通病,企業管理問題有其復雜性,但在復雜中固有簡單性的規律,我們要從根源上去解剖,不是通過簡單的機制建設就可以解決的。中國式的企業變革現狀使我們再次深深認識到,管理變革必須要有2個驅動輪同步運行:一是企業文化改造,重點是抓人心、態度、改變人的理念、思想觀念和習慣,用文化來感染人、影響人;二是將所有的規矩(制度、程序、規程、標準等等)轉化為流程,及流程來管事、管過程、管行為,過程成功了結果也就水到渠成了。從建立小系統入手,進而逐步建立全面的管理控制體系,才能符合中國式的員工和管理者的國情。兩者相輔相成,缺一不可,管理的關鍵就在于取得兩者的平衡。一個組織的流程、制度建設相對于企業文化改造來講,往往更容易取得成功。原因在于:流程、制度是理性、標準化的,它不因人的意志為轉移,它可以在不同組織間進行復制,從而實現制度建設的批量化。而企業文化則是不可以在組織間復制的,每個企業都有其獨特的人員素質、工作環境、相關方、產品結構、管理方法等具有個性的企業文化,它只能改造而不能批量化復制。并且,這種改造大多是在內部以內力方式來實現的,因為企業文化不能稼接或移植,它只能在企業內部播種,通過企業內部人員的“共識”而逐漸成長起來,至于能不能結出果實來,則取決于企業的土質及外部環境的好壞。另一個方面,一般來講,制度導入所需的時間周期相對較短,當然,制度的固化是另外一回事,而企業文化導入或改造則需要漫長的時間,因為除了企業價值觀的統一外,更需要有在企業價值觀指導下的具體行為準則作支撐,否則,企業文化只有外在的“形”而無內在的“神”。很多企業在建造企業文化時,比較側重于企業文化口號或企業活動的建設,視為文體活動、晚會、生日祝賀等就認為是建立了企業文化,甚至有的高等院校教授也將企業文化的定義說出若干的解釋,導致眾多企業老板不能真正理解企業文化究竟是什么概念?管理者錯誤地將文化活動等同于企業文化,認為給員工以利益、好處,就能建立起良好的企業文化,使企業具有凝聚力。這是對企業文化的誤解,企業文化,其實質應是一種組織精神,它能喚醒員工內在的奉獻精神,激勵他們努力付出,并給企業帶來生存價值和給員工帶來工作和生活上的滿足和快樂,提升幸福感,決定員工在工作和生活中究竟會全力以赴,還是敷衍了事。事實上,企業文化本身就是一種推動力和執行力的“發動機”,它需要借助于具體的行動準則來實現,它必須根植于員工的思維導向和認同的管理理念的工作中,并指導員工如何把工作做得更好創造出價值觀。正是基于上述幾點原因,企業管理變革的結果一般是:控制力體系建設較為成功,而凝聚力體系(即企業文化改造)建設則不容易成功,這與企業內部是否具有正能量士氣的管理氛圍有很大關系。目前眾多企業的老板是以個人文化來替代員工的文化,老板很強勢,員工隨老板的便,看老板的臉色和態度來行使工作,甚至晤性較好的員工能拍馬自如,形成一種歪風邪氣。而讓有能力不想拍馬的員工,感到“郁悶”,這樣就會逐漸形成了小團伙,而不是小團隊,哪還能談得上優良的企業文化。我認為:“只要企業具有正能量的士氣、積極向上的人生價值觀,具有良好的心態和科學化的管理思念和信仰,使全體員工形成共識的管理行為,建立起使企業老板、員工、客戶、社會有福址的管理體系才能打造出良好的企業文化,管理變革才有可以在企業獲得成功” 。而是否具有良好的企業文化,也決定了制度化建設能否在企業得到固化、落地、創新及企業是否可以進入持續改善的良性管理循環。

應該說,一個企業的推動與實施實際上是一場變革,變革的關鍵在于人,人的關鍵在于觀念、行為、習慣。其中的難點在于人的習慣培養和觀念認同、方法上有共識,發出同一個聲音,步調一致才能得勝利,這就是企業所要堅持解決的基礎任務———煉成優良的企業文化,只有優秀的企業文化才能幫助企業實現真正的變革。每一個優秀的企業都具有優秀的企業文化,這是企業成功的關鍵,沒有優秀企業文化的企業不可能走得更遠,什么制度、流程、程序、規程、標準、工具等將實施不下去的。因為,它必然會制約企業的制度化發展與建設。當前,中國式的公司出現的各種管理癥狀和問題,也有力地說明了,企業已經到了必須對企業文化進行改造的時候了。

首先,我們分析一下中國式的企業文化建設長期落后的瓶頸。我認為主要有兩點:

一、高層思維的瓶頸,缺乏對企業文化的理解

企業高層長期忽視企業文化要素是造成企業文化建設落后的根本原因。首先,長期以來,企業高層沒有將企業發展的重點從控制力轉向企業凝聚力(或許,高層也己認識到這一點,但他們可能進行了錯誤的理解并采取了錯誤的方式,如大力開展企業文化活動等),過分注重賺錢而忽視團隊的建設。可以說,企業文化代表了企業的組織精神。而管理大師彼德·德魯克認為:組織精神是從頂層創造出來的。如果組織的精神是偉大的,那一定是由于組織的高層管理者的精神是偉大的。如果它腐化了,那是由于高級管理階層腐化了。因此,企業高層負有培養組織精神的職能,這種精神與管理者的個性也有很大關系(其實,任何一個組織都要求管理者具有正直、誠實的品格)。企業高層應該將工作重點放在戰略、機制、企業文化塑造上,而非其它的小事務上。高層要做教練,中國式的公司的現實情況是,在老板與中層管理者之間,缺乏進行企業文化塑造與傳播的強有力的鏈條,現有的高層不能適合企業進一步發展的需要,特別是家族性企業,老板舍不得解決家族成員,而家族成員的思維觀念滯后,能力上不而來,有不放心和不放權給外來有能力的人去做,處于“舍得”兩難的局面,這對于一家想要飛速成長的企業來講,往往是最糟糕的事情。其次,因為企業高層的不重視,形成了企業人力資源管理職能(特別是企業文化職能)的弱化。甚至有的人力資源管理者為了避開沒必要的麻煩,也就和老板一同“糊稀泥”了。企業高層認為組織娛樂活動、籌辦宣傳櫥窗、監督員工工作、辦理招聘、辭退手續等,是人力資源管理部門的重要工作內容,如果只有這樣的話,人力資源部門就不能得到自己應有的地位。杰克·韋爾奇說過這樣一句話:“人力資源的負責人應當是任何組織中的第二號重要人物。”再次,不重視企業文化的塑造,企業高層就有可能做出有違組織精神的事情來。如在一個推崇制度管理的企業,可能在企業高層身上發生人情化管理事項,人情化管理和人性化管理及情商管理是有著不同的管理要求,請企業管理者要多加思考?在一個要求創新的組織中,管理者出現任何一點差錯,都有可能得到上級的嚴厲批評,在一個倡導公平、公正的企業,可能出現按資論輩的情況等。同時,企業高層也不會意識到自己負有傳播企業文化的職能,而把每一次同下級或員工的邂逅都作為傳播企業文化的機會。這些均是高層或最高管理者的管理思維瓶頸問題?

二、    能解決問題就行(能人管理),不談如何防止問題出現(防錯管理),怕談系統管理,一談就說不現實(傳統封閉管理觀念),就有痛苦(一系列放權和授權管理)

古代或近代有很多文人將士和執政領導者的管理,可以借鑒到現代企業管理中來!而為何還有企業對培訓和咨詢公司的項目不重視,不借外力來推動企業管理?為何企業管理系統還在封閉而非開放。這是造成企業文化無法改造的關鍵原因。在這種封閉的管理系統下,任何管理者都目中無人,都固守舊有的成功經驗,他們善意拒絕接觸本身之外的任何事物,包括學習新知識、與別人共享資源與經驗,他們也害怕與系統之外的人進行溝通,因為他怕別人識破他的虛偽,看到真相。他們更不想對現有的模式進行顛覆與重造。變革對他們來說最好是不變,特別是人際關系。這種封閉的管理系統另一個特點是專業的職業經理人(企業界說的“空降兵”)難以融入企業。內部衡量績效的標準往往是“忠誠、可靠、穩定、敬業”,而沒有把實際的工作績效放在首位。當企業老板想引入外部專業的職業經理人進行內部變革、改造時,他們表面配合進行一些改變,但骨子里的東西,如理念、習慣卻沒有任何改變,最終造成外部人員與內部人員的文化沖突,這時候如果老板沒有勇氣、不能沖突阻力的話(必要時,要有勇氣請走那些與企業文化相違背的人員,而不管他的能力有多強),文化變革就會失敗,能人留不住,團伙一大堆。這樣的企業,終究會被市場和競爭對手逐步淘汰。

那么,如何對中國式的企業文化進行改造,如何使企業煉成本士化的優良企業文化呢?有如下對策供參考:

一、   樹立企業和人生價值觀,提升員工素質,使企業文化落地生根開花結果

企業家是團隊的領頭羊,企業家的思想、思維、理念、價值觀等決定了團隊的發展方向、發展愿望、發展目標。目前,企業困于內耗的一個重要原因在于企業價值觀的不統一,個人價值觀替代企業價值觀在發揮作用,導致員工整體素質低下。因此,必須在分析企業個性的基礎上建立起企業所需的統一的價值觀,并就每一項價值觀制定具體可行的行動標準。

1、錘煉一:策劃和宣導公司使命、核心價值觀、規劃愿景、企業精神、經營宗旨、戰略方針目標等企業文化內涵。形成企業管理文化體系。

2、 錘煉二:建立符合自身特色的企業管理模式,員工行為準則,多快好省的工作職責。形成組織再造管理模式文化

3、 錘煉三:素質態度和細節決定成敗,抓細節管理,明確制度、流程、程序文件、表單使用。形成操作文化

4、 錘煉四:量化細化流程工作標準,形成流程標準文化

5、 錘煉五:工作數據報告和溝通反饋,形成數據管理文化。

6、 錘煉六:打破舊觀念,制定創新激勵政策和實施,形成創新文化

7、 錘煉七:工作日周月監督檢查,日清日高、日事日畢。獎懲兌現及時,體現制度的神圣感!形成目標計劃管理文化和追求人生完美文化。

8、 錘煉八:旁觀在清,定期請咨詢公司來監督檢查診斷,幫助解決盲區內的瓶頸問題。形成社會資源共享文化。

二、公開內情,借用外力,推動內部學習型文化變革

在中國式的企業管理變革中,很少有一個中高層管理人員被企業所解雇,從人情的角度來講,這是企業機制成功的地方,從商情的角度來講,這是企業管理機制的失敗,一方面說明企業缺乏人才競爭力,淘汰率低下,另一方面說明企業做好做差一個樣的現象嚴重,管理績效低下。在目前這種全是自己人的企業文化及老板獨立的心理需求下,舊的團隊是不可能形成新的企業文化與組織精神的,用同樣的方法想得到不同的結果是難以實現的。因此,需經如下的錘煉而形成文化:

1)錘煉一:打破觀念瓶頸,首先要求老板轉變管理理念,具備企業存在所必須的坦率、正直、誠實、誠信的管理品格,錘煉“舍棄小的、成就大的”的心態與境界,使企業從封閉中解放出來,加強與外部事物的溝通、交流,促使企業變成學習型組織。并隨時與下屬溝通、傳播企業所需的企業文化。形成領導轉變文化。

2)錘煉二:打練成高層管理團隊,解決高層思維瓶頸問題,高層團隊思路統一,發出同一個聲音,步調一致。形成思維一致文化。

3)錘煉三:打響空降兵號角,大力引進外部專業人才。保護“空降兵”,設法將空降兵融入到團隊中來,尤其是企業高層管理人才與人力資源管理人才的引進的保護。消除內部排齊觀念,在引進外部人才時,必須考慮核心團隊的建設問題,考慮外部人才的個性與企業所需的企業文化的共性相吻合的問題。形成外來支援團隊建議文化。

4)錘煉四:打消老員工的不良習慣,老員工的觀念轉變和調整,考慮老員工及績效低下的人員、與企業文化相違背人員的去留問題,老板要有改革的勇氣和手段。形成舊觀念改造文化。

5)錘煉五:打出績效責任旗號,打造高中層管理執行力團隊領導力和營造行動力的氛圍和形象影響力,建立績效管理和考核機制,狠抓以目標為導向的計劃管理、過程管理(特別是接口協調管理)、行為檢查考核、以身作則,樹立榜樣作用。設立每周月檢討例會、將問題公開、公平、公正的檢討出來,檢查中對事不對人,考核中對事又對人,責任人全部在“暴光臺”公布。同時將“整改計劃”逐級審批立項,進入考核機制。形成公布責任文化。

6)錘煉六:打出學習品牌,培育學習型企業,培訓學習常態化,制度年度和月度培訓學習計劃,視培訓學習為投資。推行正氣、策劃企業文化方案和路徑圖,并要求管理人員定期進行經驗共享和培訓,以培養團結協作的組織精神。形成培訓學習文化。

7)錘煉七:打好預防針,預防為主,將防錯管理提到解決問題的前面,防錯問題第一、解決問題第二。避面消防式的工作方式。形成預防問題的管理文化

8)錘煉八:打拉推結合,請咨詢公司解決系統管理和瓶頸突破,同時考慮對企業文化進行修正。形成外拉內推促進文化。

三、固化游戲規則、落實責任制、小系統文化帶動大系統文化的管控

加強完善企業制度化管理,特別是制約、責任體系的建設。首先,制度與文化兩者相輔相成,是雙螺旋的關系。制度得到切實執行,會促進文化的宣傳與建設(制度本身是一種行為規范,含有企業文化的背影),而樹立良好的企業文化,可以使制度得到更好的落實。所以,在加強文化建設的同時不能放松制度化建設。要建立知行合一的經營理念,建立“說到做到”的企業文化;要建立企業良性博弈機制,在企業建立一種公平、公正、公開的競爭環境,引導員工不斷提升自我能力,并使員工技能的發揮與企業的發展緊密相連。為此:

1、錘煉一:制度需征求意見、讓員工參與制定、取消逆反情緒和抵抗心態,然后審批,再培訓接受執行承諾,視制度為法寶。視制度實現人生價值的橋梁。形成制度固化共識文化。

2、錘煉二:規則落地實施,及時跟蹤監督檢查執行力,形成稽核管理文化。

3、錘煉三:落實責任制,對過程和結果及對問題及時整改和預防問題重復發生負責,形成結果責任制管理文化。

4、錘煉四:建立小系統,不說“不現實”,就說“一定能做到”,通過小系統維護大系統,小系統推進大系統的運行,大系統拉動小系統的完善,形成系統管理文化。

5、錘煉五:輔助管理文化的建立,形成輔助管理文化(如公司內外各項活動、公益捐獻等等)

綜上所述,企業文化需形成體系的文化網絡,不是單一的狹義的某項管理和活動,是企業和員工創造價值內涵的總和。中小企業亟待建立一種符合自身本士化的企業發展的企業文化,使企業從管理人員自我價值觀的內耗中解脫出來,形成統一企業價值觀,并在企業價值觀的指導下制定具體可行的行動準則,而管理者須利用一切機會宣傳、引導企業員工在工作中執行企業文化,只有這樣,才能取得企業文化建設應有的效益,使企業實現持續更大的利潤和員工得到精神和物質上的享受,提升幸福程度。同時,要注意企業文化的動態管理,企業文化應隨企業戰略的轉移而適時的作好相應的變化。

 

―――結束語:

企業家們,在各行各業的員工們,企業文化的旁觀者們,面臨國內外發展形勢,使員工和企業一同成長,能在一個管理健康、做事輕松又感覺有壓力而快樂、言行文明、處事和諧、有活力、有士氣、有幸福感的企業環境中快樂工作,是我們管理者和全體同仁的愿望,讓我們一起為中國式企業文化建立的崛起而呼吁、行動起來、加油!只有中國式企業文化能夠加速中國企業的快速發展和創造出更大的社會價值、企業價值和人生價值。

 

 

作者:陳萬林

 

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