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戰略經營知識:著力提升企業創新能力 戰略經營知識分享

時間: 2014-04-30點擊:579

  企業創新最關鍵的在于是否擁有創新型的人才,企業領導人是否能識別和用好創新型人才。因為,企業創新結果的大小主要取決于創新型人才努力的程度,創新投入的成本與最終結果之間的投入產出比,也主要取決于創新型人才的創造性發揮的程度。

  中國已取得若干耀眼的成就:中國發明家取得的專利數在全球的占比自2005年以來已增加一倍,同時中國企業在風力和太陽能發電行業中也逐漸占有舉足輕重的地位。但其他本地企業的進展,諸如以內需市場為導向的消費電子、實時信息和在線游戲等等領域的創新,不常駐中國的企業高管則可能根本沒有留意到。

  隨著創新的加速,中國國內和跨國企業面對的競爭形勢也更加嚴峻。卓越的創新能力不但成為中國市場上日益重要的差異化因素,其產生的創意與產品也有希望成為國際舞臺上的強勁對手。在這場競賽中,中國企業與跨國企業分別展現出不同的優勢與劣勢。

  中國傳統上傾向通過商業化進行創新,同時也比許多外資企業更懂得如何讓新產品或服務快速上市,以及如何通過不斷翻新產品來提升性能。中國企業所需的產品上市時間往往比先進市場短得多。僅管初期產品的質量可能并不穩定,但后續產品則進步神速。

  中國企業也受惠于中國政府新的五年計劃所強調的重視自主創新。中國政府視創新為確保國內經濟長期健全發展,以及企業建立全球競爭力的重要的關鍵性因素。中國已為生命科學和生物科技兩個行業的22個類似硅谷的創新中心打下根基。在半導體產業,中國政府也不斷整并創新群集,企圖建立卓越制造中心。

  但行業間的進展并不一致,創新能力也有很大的差異。例如在典型的中國企業中,部分基本能力不過才開始萌芽,它們面臨的困難包括:缺乏了解客戶真正需要的先進分析技術(而非僅依賴直覺)、不鼓勵冒險的企業文化,以及缺乏發展新創意所不可或缺的內部合作。

  跨國企業在這些方面強得多,但在其他方面則面臨挑戰,例如本土人才流動率高,從而延緩了建設在地創新中心的速度。然而,中國國內業者與跨國企業能力上的反差,以及中國知識產權保護的不明朗狀態,也開啟了顛覆式競爭、創意合作及快速變革的大門。本文試圖為有心成為創新業者的公司描繪目前的創新版圖,同時為有意追求成功的中國國內業者與跨國公司指出若干需要注意的重點。

  在中國經商,創新對于有的人是需要的,但對于大多數人是多余的。我們的現實是,壟斷榨取暴利,投機獲得暴利,而風險幾乎可以忽略不計。如果你找到一個好的平臺,各種資源就會盡歸于你,你的企業很平庸,但利潤可能最豐厚。所謂創新,就純屬局外人的美好想象。

  創新需要極大的勇氣、頑強的毅力和長期的堅持,創新需要長遠眼光,容不得半點急功近利,創新還需要巨大的投入,容不得淺嘗輒止、好大喜功。在當今的中國,有多少人愿意甘為人梯、為創新者提供長期的支援和支持?有幾人愿意為了創新的完美、讓創新的成果在他人的任內呈現?民營企業普遍資金短缺,在周轉資金困難、生產難以為繼的情況下,又有幾家有實力投入巨資花在產品研發或技術攻關上面?

  兩年前,誰會相信諾基亞會將手機品牌霸主的寶座拱手讓給iPhone?五年前,誰會相信比爾·蓋茨微軟的軟件收入會輸給喬布斯的蘋果?不僅如此,日前(8月11日),蘋果公司的市值(當日收盤價高達3372億美元)還一度超過了埃克森美孚,成為世界第一、全球最有價值的上市公司,并且超過包括伊朗、泰國、丹麥和希臘等165個國家年度GDP的總和。

  不可否認的是,諾基亞和微軟幾年前也還曾是以創新引領世界的品牌巨子,但他們的創新并沒有進行持續的保鮮,較之于蘋果卻相對的停留于靜態化了:當蘋果已將移動互聯網置于手掌(手機)之間時,諾基亞還沉迷于自己的手機品質如何抗摔、過硬;當喬布斯吸引全球的軟件工程師及其愛好者,在蘋果的平臺上開發軟件賣錢時,比爾·蓋茨還在堅守激發微軟的軟件開發團隊的積極性。所以說,創新必須是動態化的,只有動態創新,才能引領世界。

  創新來自多個層次:營運創新、產品創新、戰略創新,當然還有管理創新。每個層次對企業的成功都能做出貢獻,但是,我們排列一下這些層次的創新,就會發現,越高層次的創新對價值創造以及競爭地位的維系就越有作用。管理創新無疑是最高層次的創新。理解這一點對進一步關注管理創新則更有益處。作為戰略大師的哈默,借《管理大未來》,哈默奉獻給我們的是:傳統管理方式正在終結,現代企業家需要管理創新。

  管理層對創新高度重視的結果之一,是對研究開發的高比例投入。華為保持將每年銷售額的10%~15%投入研發,國際專利年年攀高;2006年,聯想研發投入超過25億人民幣,海爾研發經費更高達67億元。在我看來,創新是社會發展的動力,更是企業實現發展的根本。

  談到創新,企業家就會滔滔不絕,“我們要進行理念創新、戰略創新、管理創新、產品創新、技術創新”,“我們要實現全方位創新”,“不創新,我們就死路一條”等等。同時,他們也會抱怨創新型人才缺乏,實現創新太難。根據我的觀察和實踐,我認為,企業沒有明確的創新方向和重點,缺少對創新目的、方法的學習了解,是導致企業家認為創新難的主要原因。

  在很多企業的老板和營銷人士眼中,冰箱還是冰箱,西瓜還是西瓜,除此之外還是什么呢?法國學者查鐵爾說:“你在做事時如果只有一個主意,這個主意是最危險的。”打破思維慣性,是實現新增長的關鍵所在。當初毛主席說“星星之火,可以燎原”,本來是針對當時的革命形勢而言,后來被當作一個放之四海而皆準的真理廣泛傳播。

  在今天,這句話借用到企業經營方面,則可以引申為“創新之火,可以燎原。”在許多企業中,不管是最活躍、最善于尋找市場機會的IT小公司,到只有七八個人的企業,還是1萬人的大企業,有的生存的很好,但為什么有些卻很快夭折,最主要原因之一就是管理者不斷在管理在融入一些創新元素,卻沒有始終不渝的執行者去執著的執行下去,卻把管理當作掌握權力、昭示權威的光環來炫耀。

  管理創新不僅是大企業的“加速器”,更是小企業快速發展的利器,許多小企業只會跟在別人的后面跑,而沒有學會管理創新,甚至根本就不懂什么是管理創新。沒有管理創新的企業多半都是短命的,有了管理創新卻時常懷疑這種創新結果,根本就不會有什么強大的生命力,管理創新只是流于形式的一個擺設花瓶而已。

  公司還需要不斷創新。如果沒有新點子、新產品和新服務,它們便無法生存。而隨著互聯網的發展和社交媒體的興起,如何吸引客戶,成為它們面臨的新挑戰。《財富》500強(Fortune500)公司中,至少有五家意識到這種需求,并因此設立了一個新的高管職位——首席創新官,以應對全新的挑戰。

  比如近期,百事可樂公司(PepsiCo)的CIO米克爾.達勒姆創建了一個“社交網絡自動售貨機系統”(SocialVendingSystem)。利用這一系統,顧客只需摁一下按鍵,就能為朋友購買一瓶汽水,不論他們身處世界的何方。隨著技術的發展,客戶與公司之間的壁壘被逐漸打破。如何將這些壁壘保持在較低水平,同時又能將客戶的興趣保持在較高水平呢?首席創新官是解決這一命題的關鍵角色。

  遺憾的是,我們國內成千上萬的中小企業,為什么只有少數企業獲得了持續生長的機會,而多數企業都在慘淡經營三五年后就歸于沉寂或走向死亡?我們冷靜地反思一下:國內眾多中小企業有幾家認真做了開業可行性論證?有幾家仔細做了戰略和市場定位?有幾家把建立健全有效的管理體系放到了至關重要或不可替代的地位?有幾家企業想過我們要采取什么樣的管理方式使企業保持持續創新的能力?我絲毫不懷疑,國內企業能對上述問題給予肯定回答的一定有!但我也敢肯定,數量一定少!

  大多數企業都是怎么做的呢?人家買設備我也買設備,人家建廠房我也建廠房,人家招人我也招人,人家設幾個部門我也設幾個部門,人家請個秘書我也請個秘書,人家上總裁班我也不甘落后,人家學國學我也報個名,上不上課不重要,能在一起吃吃飯、認識幾個人就行。總之,創新企業如鳳毛麟角,跟風趕潮的企業多如牛毛。趕上了,興旺大家一起興旺;金融危機一來,死亡也是大家一起死亡。

  隨著競爭加劇,創新不再停留于宣傳口號上,而是實實在在成為一個團隊和組織發展的強勁推動力。創新不再是無形、無規律的事情,而是可以把握的具體工作內容。經理人可以通過學習,懂得如何獲得創新力、如何提高創新質量、如何使創新活動收益最大化以及如何保護和傳播創新等。一旦擁有了創新思維并將其運用于工作中,你將會收獲意想不到的驚喜。有了創新力,經理人和他的團隊都將獲得強大的競爭優勢。依據對企業的市場定位和企業功能的細分,筆者最終提煉出了創新的如下類型:

  1、客戶親近區域:

  這在成熟市場里能使企業更優化。它包括:產品線延伸創新、增強型創新、營銷創新、體驗式創新。

  2、卓越運營區域:

  這是從最接近產品向最接近流程的轉變。它包括:價值工程創新、集成創新、流程創新、價值轉移創新。

  3、產品領先區域:

  它適用于任何商業類型的企業,而尤其在成長性市場里,是企業挖掘潛在價值的發動機。它包括:顛覆性創新、應用性創新、產品創新、平臺創新。

  比如,最近我受邀設計的一項培訓項目,主題是關于在高級管理團隊中“創新思維與創新能力”。這使我不禁疑問:在實戰中,“創新思維與創新能力”究竟意味著什么?我想,首先來說,思維方式的創新比知識的創新更重要,只要思維方式有所創新,就能源源不斷地產生新知識。胡一夫老師在對國內外100多家創新企業案例總結和剖析之后,發現:長久保持高水準創新能力的奧秘:

  優秀的公司往往不畏風險,積極面對挫折,并勇于探索界限之外的風景;

  善于觀察一般人習以為常之事,從細微處入手,才會擁有打破常規的能力;

  以使命激發團隊激情,營造內部競爭氣氛,促使團隊更快地到達勝利的終點;

  敢于為公司注入新鮮血液,雇用一些偏離主流的員工,你會獲得意外的驚喜;

  創新的最大障礙在于公司固定的意識傾向,不要讓僵化的思想侵蝕人們的精力;

  翻開國家政府報告或企業集團戰略規劃,“創新”往往是被提及最多的詞語之一,這無疑是解放思想和改革開放給我們整個社會帶來的寶貴思潮,讓我們走出曾經的固步自封與閉關鎖國。胡一夫老師先與您分享一個案例——在白天氣溫高達45度,晚上又低至5度的津巴布韋,能不能建造一座不能用空調,但室內溫度必須恒溫在22度的環保大廈?

  邏輯上這個不成立,所以無法做到,但運用水平思維的交叉創意法就做到了,米克皮爾斯運用白蟻冢穴如何保持恒溫而確保繁衍的原理建造了世界上第一座不用電、氣設備(空調)而能確保室內恒溫22度的東關大廈,把不可能變成了令人驚嘆的事實。所以說,創新思維從何而來呢?筆者認為,我們要像佛教中的禪宗一樣進行修煉。禪的意思是“思維修”或“靜慮”,屬于菩薩行六度中的一度,指的是一種修行的方法,用當代的語言來解釋,即不用語言文字而直接以心相印證,以期頓悟。

  我們鼓勵創新的思想,我們更為強調讓創新的思想轉化為實在的價值,只有能為社會、企業、個人帶來價值提升的創新才是有效的創新。這種價值的提升需要我們將創意通過行動轉化為一種成果。胡老師建議企業鼓勵員工持續學習,并努力為員工的創新提供便利條件,這不僅包括創新所需要的工作條件,還應包括鼓勵創新的氛圍和激勵創新的機制。透過很多國際公司,我們都看到一些曾舉起創新旗幟的行業巨鱷因為不思進取而走向衰落,這樣的例子不勝枚舉。我們也看到一些身處高位的人沾沾自喜,拍著胸脯跟人保證公司里一切都運轉正常,其實公司已經緩緩地走向下坡路了。

  國內諸多企業進行的管理方式是與“創新”的前提背道而馳的。那么創新的提是什么呢?其實很簡單,那就是企業員工有“自由的思考與表達”的環境和權力,而且要保證不會因為意見的不一致而受到不正常的待遇。可以想象,能做這一點的企業有幾家。所以,“創新”自然也是無本之木,口頭說說而已,對于大多企業管理者來說:對“創新”的態度只是“葉公好龍”。

  但筆者同時認為:國內企業多數確實需要依靠創新來克服“馬太效應”獲得后發優勢,但必須指出的是,創新不能靠一個點子或幾個人或者某項目一蹴而就,要孕育出創新和支撐創新都依賴于扎實的基礎管理工作,而這正是某些企業管理者所忽略的問題。具體來說,企業一般需要如下方面的創新——

  1、知識創新

  據說,一個當代的博士生,僅能掌握不到人類知識總量的1%,剩下的99%都不懂,其中還有4%是他根本不知道還有這種知識存在。中國企業的經理人中大部分都是文化水平偏低,所以,我們有什么理由回絕新的知識呢?所以,知識創新既是大家忽視的地方,也是需要提高和創新的地方。

  2、服務創新

  著名的IBM公司在廣告中強調的“IBM就是服務”,正反映了該公司十分重視產品服務的思想。產品服務創新就是強調不斷改進和提高服務水平和服務質量,不斷推出新的服務項目和服務措施,力圖讓消費者得到最大的滿足或滿意。對客戶,不簡單地以降低設備價格、成交條件來維護關系,而是以合作伙伴的方式對其提供增值服務,為客戶創造更多的價值。

  3、心態創新

  每一位企業員工、老員工、經理人都要像一位新雇員第一天在公司上班一樣,對企業的各個方面都進行提問、反思。還記得在我們上班的第一天,我們會問許多問題——我們為什么做這件事情?我們如何使它發生?它的目標是什么?但我們在單位中工作的時間越長,就越難做到這一點。我們在工作中的時間越長,問的問題越少,我們也就變得越自滿。大家都多問具有探索性的問題,并進行更仔細地傾聽,這樣你就能夠理解的更為深刻。然后,我們進行深入的分析與研究,必定能找出創新的方法來解決這些問題。

  總之,未有預算,信念不足,是許多管理創新失敗的根源。而管理創新的失敗,將意味著在市場日趨激烈的競爭當中,滿盤皆輸的可能。所以,筆者希望我們的管理者能重視管理創新,提升管理創新能力!
 

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